FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Jan Skøien
Partner i DHT Corporate Services AS
Per Thoresen
Selvstendig rådgiver og styreleder

Bedring av lønnsomhet og likviditet i SMB-markedet

Created with GIMP
Veier mot DITT Soria Moria
«Ha pågangsmot. Ikke gi opp hver gang livet plager deg.

Hvis ikke vil du hele livet være opptatt av å kjøre et trygt løp, gjøre de riktige tingene, spare deg selv for et eller annet som aldri skjer. Du tilbringer et helt liv med å spille safe og gjøre de rette tingene. Du er livredd for risiko. Du hadde et sterkt ønske om å vinne, men frykten for å tape var større enn begeistringen over å vinne.
-Robert T.Kiyosaki i «Rich DAD»

(Deler av denne artikkelen er tidligere publisert i Praktisk Økonomi & Finans nr. 3 2013)

Ingress

Denne artikkelen er et utdrag av vårt kurs «Bedring av lønnsomhet og likviditet i SMB-markedet». Dette er et praktisk kurs hvor vi beskriver en fremgangsmåte for å bedre lønnsomhet og likviditet og hvor vi ser strategi og økonomi i sammenheng. Dessuten gir vi innspill til praktiske verktøy som vi selv benytter i dette arbeidet. Hvor trykker skoen og hvordan er bedriftens risikoprofil? Hvilke resultat- og likviditetsmessige konsekvenser gir ulike strategier? Dette kan du teste ut i din egen virksomhet ved å laste ned enkle verktøy fra nettet! (Note 1)

Innledning

Lønnsom drift er en hovedmålsetting for de fleste bedrifter. Grunnleggende for å skape lønnsomhet er selvsagt produkter eller tjenester som det er behov for i markedet. Men det å skape lønnsomhet er som regel også avhengig av systematisk arbeid og enkeltpersoner som «drar» prosessen. Det handler om å forstå bedriftens interne og eksterne rammebetingelser, se muligheter og deretter utnytte dem. Det handler om teft og kremmerånd, motiverte medarbeidere og relevant informasjon med fokus på inntekter, kostnader og likviditet. Og det handler om å velge riktige strategier (veivalg)!

Videre bør man hele tiden være åpen for å tenke nytt og fornye seg! Det er nemlig ikke slik at det som førte til at du lyktes i går, nødvendigvis fører til at du lykkes i morgen. Dine tjenester og produkter kan plutselig være i ferd med å bli mindre etterspurt, det ”nye og spennende” er borte, og aggressive konkurrenter dukker opp på arenaen. Kundenes behov endres, og det settes andre krav og forventninger til oss. Alle blir vi utkonkurrerte, spørsmålet er bare av hvem - en konkurrent eller oss selv? Svaret bør selvsagt være det siste!

Lønnsomhet og likviditet «henger sammen»

Både aksjonærer, medarbeidere, kreditorer og kunder vil normalt være interessert i bedriftens lønnsomhet som jo ikke bare vil påvirke aksjeverdi og utbytte, men også være grunnleggende for en bærekraftig virksomhet med trygge arbeidsplasser. Men ingen er på sikt tjent med god lønnsomhet uten at bedriften samtidig har en tilstrekkelig likviditet! Lønnsom drift kan bidra til både positiv likviditet og styrking av egenkapitalen, og kan illustreres slik:

Created with GIMP


Overskuddet fra driften er som vi ser med og styrker egenkapitalen i balansen, som tradisjonelt er bygd opp slik:
Created with GIMP


Eksempelvis er omsetningsvekst med på å øke finansieringspresset i bedriften ved at balansen «blåses opp» gjennom økt kapitalbinding, bl.a. i kundefordringer og varelager. Dersom overskuddet blir for lite, vil ikke behovet for økt egenkapital dekkes fra driften. Merbindingen av kapital vil måtte finansieres med fremmedkapital. Ofte skjer dette med kortsiktig gjeld til høy rente, og utviklingen går mot skjevere finansieringsstruktur og mer presset likviditet. For lav inntjening over tid fører gjerne til en «ond sirkel» med skjevere og skjevere finansieringsstruktur, strammere likviditet og svakere egenkapital. Det er derfor som regel nødvendig med et stort nok overskudd for at bedriften på sikt ikke skal få likviditetsproblemer!

Verdiskapingshjulet

Verdiskapingshjulet beskriver i fem steg en fremgangsmåte for å bedre lønnsomhet og likviditet hvor vi ser strategi og økonomi i sammenheng:

Created with GIMP


Verden kan til tider synes underlig. Vi kan f.eks. lure på hvorfor det er noen som lykkes og andre ikke – uansett bransje eller størrelse. Det er grunner til dette, selv om det ikke finnes noe generelt fasitsvar. Gjennom årene har vi observert noen likhetstrekk i små- og mellomstore bedrifter som har greid å lykkes; de hadde et «KLIMA» med grobunn for lønnsomhet:

Kunde- og produktfokus

Lønnsomhetsfokus

Innovasjon

Medarbeiderfokus

Arbeidsglede

«Navet» i Verdiskapingshjulet er fylt med disse suksessfaktorene –  grunnleggende elementer for å skape lønnsomhet.

(Se mer om KLIMA-fokusering senere under «Vi»-verdier.)

Verdiskapingshjulet ser strategi og økonomi i sammenheng . Strategier (veivalg) skal gi kraft og retning. Askeladden på Th.Kittelsens maleri må finne de riktige veiene i tåkeheimen for å nå sitt Soria Moria! Strategier skal hjelpe hver og en til å vite om man skal svinge til høyre eller venstre i neste kryss. Men for at strategier skal ha sin tiltenkte virkning, er det avgjørende at de bevisstgjøres og forankres i alle ledd. Samtidig vil det som nevnt ovenfor være nyttig å simulere resultat- og likviditetskonsekvenser av alternative strategier før de endelige veivalgene gjøres (Note 1).

Noen av de mest sentrale spørsmålene i en SMB-bedrifts strategiarbeid er:

  • Hvordan definerer vi vårt marked? Hva skal vi være for hvem?
  • Hvilke behov hos kundene skal vi dekke, og hvordan skal vi gjøre dette?
  • Hva er bedriftens overordnede mål?
  • Hva er vår bedrifts sterke og svake sider, og hvilke muligheter og trusler møter vi i markedet?
  • Hva er bedriftens største risikoområder, og hvordan håndterer vi disse?
  • Hvem er våre hovedkonkurrenter, og hvordan skiller vi oss fra disse?
  • Hvor befinner våre produkter seg i sin livssyklus? Og hva tjener/taper vi på de respektive produkter/produktgrupper?
  • Innovasjon/Produktutvikling?
  • Våre produkters markedsandel og utviklingen i markedet?
I dagens raskt skiftende markeder er strategier ferskvare og bør gjenspeiles i et strategi-dokument som brukes jevnlig og oppdateres løpende.

«Forbedringsområder – Simulering» (Note 1)

Å beskrive hvert av stegene i Verdiskapingshjulet vil sprenge rammen for denne artikkelen, men vi skal se nærmere på steg 4 som fokuserer på noen hovedspaker å dra i for å bedre lønnsomhet og likviditet.

Created with GIMP


Område A) og B) bidrar åpenbart til bedret lønnsomhet. Normalt vil disse to områder også bidra til bedret likviditet. Område C) omfatter en rekke tiltak som kan iverksettes for å bedre likviditeten direkte, men som i liten eller ingen grad påvirker lønnsomheten. Hvilke områder og tiltak som er mest relevante å fokusere på, vil naturlig nok variere fra bedrift til bedrift.

I det følgende vil vi belyse hvert av disse tre hovedområdene:
 

A) Inntektsøkning

Inntektsøkning kan være enkelt i teorien, men er ofte en kunst å få til i praksis. Det er mange elementer som må spille sammen for å lykkes, som f.eks.:

-Hva kan gjøres for å selge mer til eksisterende kunder, beholde loyale kunder og hva kan gjøres for å nå nye kunder/ kundegrupper?

-Dekkes kundenes behov godt nok? Hvis ikke, hva kan eventuelt gjøres?

-Sett mer fokus på salg og salgsoppfølging; ansett eventuelt nye og bedre selgere

-Prioriter salgs-/distribusjonskanaler som gir best effekt

-Finn ut hvor produktene befinner seg i sin livssyklus og let etter nye produkter med høy dekningsgrad i markeder som vokser. Øk pris (hvis mulig) uten å redusere salgsvolumet. Satt på spissen gjelder samme livssykluskurve for alle virksomheter. Utfordringen for ledelsen i virksomheten er å avklare hvor i livssyklusen virksomhetens produkter og tjenester befinner seg til enhver tid.

Produktenes livssyklus- kurve.

Created with GIMP


Det er avgjørende for virksomheten, og ikke minst for hvilke tiltak som bør iverksettes i en kritisk fase, om egne produkter er i en fase med vekst, modning eller tilbakegang. Ofte er det lett å se seg blind på tidligere salgssuksesser og styre ut  fra hva som har vært istedenfor hva som kommer og hva som skal bli firmaets neste store suksess.

Et enkelt og godt verktøy for SMB - virksomheter som har produktsalg som forretningsgrunnlag, er å rangere de ulike produktene etter markedsvekst i totalmarkedet og markedsandeler for egne produkter.

Boston - matrisen (Boston Consulting Groups matrise over markedsvekst og markedsandeler) er et enkelt og praktisk verktøy for å rangere virksomhetens ulike produkter etter hvor i livskurven de befinner seg.

 "Boston - matrisen"
Created with GIMP


Kort beskrevet vil et nytt spennende produkt innfases i "Spørsmålstegn"- kvadratet hvor etterspørselen etter produktet er stor og vår egen markedsandel fortsatt er lav. Tør vi satse? Klarer vi å ta markedsandeler i et fortsatt voksende marked? Vil vi med dyktighet og en god porsjon flaks kunne skape oss et stjerneprodukt? Et eksempel er Apples I Phone som ble introdusert i et marked dominert av bl.a. Nokia, Ericsson og HTC. Det var sikkert flere av produsentene som så markedspotensialet, men det var Apple som turte å satse i et marked som i ettertid har vist en eventyrlig vekst for "Smart - telefoner".

Lett å se i ettertid, men det krever stort mot å satse i rett tid!

Når etterspørselen etter en tid begynner å avta, virker tyngdeloven, og produktet havner ubønnhørlig "ned" i "Cash Cow" (Ku – kvadratet). Det som enkelte ganger kan forvirre ledelsen i virksomheten, er at selv om produktet fortsatt har en høy markedsandel og tidligere har vært og ofte fortsatt oppfattes som firmaets stjerneprodukt, så har markedet stagnert og kan til og med være i nedgang. Det er nettopp her ledelsen må ta grep i tide før produktet havner i kvadratet hvor både markedsandelen og etterspørselen går mot 0 (Hund). Da er det ofte for sent å gjøre tiltak. Kanskje finner vi igjen de utgåtte produktene dekket med et støvlag på varelageret som i sin tur enten må selges ut til rabatterte priser eller nedskrives med tilsvarende negativ effekt på både resultat og egenkapital.

Derfor er det en evig oppgave for ledelsen å ajourføre virksomhetens "Boston - matrise" for å være i forkant av inn – og utfasing av produkter før konsekvensene blir for store.  F.eks. medførte Apples introduksjon av I Pad en nedgang på 20 – 25 % i det samlede bærbare PC-markedet året etter at Apple introduserte produktet. I sin tur medførte dette store tap og tapte markedsandeler for alle de ledende PC produsentene i over to år.

B) Kostnadsreduksjon

Kostnadsreduksjoner er ofte nødvendige, men ofte ikke populære i organisasjonen. Grunnen til at en ofte møter motstand fra organisasjonen, er dels at det kan innebære nedbemanning og dels at en må gjøre arbeidet på en annen måte enn tidligere.

Noen sentrale spørsmål å stille ved en kostnadsreduksjon er:

  • Er et strukturert program for kostnadskutt nødvendig?
  • Hvor mye skal kuttes?
  • Hvor fort må dette skje?
  • Hvordan skal prosessen gjennomføres?
  • Hvem skal lede denne prosessen og hvem skal være involvert?
  • Hvordan skal dette kommuniseres? (intern/eksternt)
  • Hvilke kostnader skal kuttes først: innkjøp, personell, markedsføring etc.?
Nedenfor har vi tatt med noen tips for kostnadsreduksjon:

 - Få tydelig definisjon på og kontroll over kostnadsbasen (hva er ”running cost”)

- Prioriter store poster som det er mulig å gjøre noe med
  (ideelt sett som ikke er kritiske for bedriften)

- Hvis mulig, prioriter kutt av kostnader som ikke påvirker salget og bruttofortjenesten /          dekningsbidraget direkte

- Strukturer kostnadene på en hensiktsmessig måte, for eksempel:

            - Kostnadsart: varekostnad / innkjøp, lønn, markedsføring, støtte / administrasjon,   andre driftskostnader etc.

            - Om det tar kort eller lang tid før kostnadsreduksjonen gir full/betydelig effekt

- Når det er behov for større kostnadsreduksjoner: Tør å ta skikkelig i – Det er  sjelden det kuttes for mye.

- Lag en ryddig oversikt som oppsummerer besparelsene. Grove estimater er OK, eksempelvis for bemanning: brutto lønn X 1,4. Faktoren (typisk 1,3-1,5) dekker inn arbeidsgiveravgift, feriepenger, sosiale kostnader, pensjonskostnader, PC / telefon / andre individkostnader og eventuelle spesielle kostnader bedriften har per ansatt

- Gjør (om mulig) faste kostnader om til variable. Dette vil gi større fleksibilitet hvis omsetningen går ned. Bruk av underleverandører i stedet for å produsere selv kan være et alternativ

- Ikke glem salget mens du kutter kostnader. I så fall må du kutte enda mer kostnader for å komme i balanse.

- Bruk advokat eller annen kompetent rådgiver for å sikre riktig prosess ved nedbemanning

C) Direkte likviditetsforbedring

Som nevnt ovenfor vil de fleste tiltak som fører til økt lønnsomhet også føre til bedre likviditet. Det finnes imidlertid en rekke øvrige tiltak som bidrar til bedret likviditet, men som ikke direkte fører til økt lønnsomhet.

Dette kan skje på to måter:

  • Omdisponering av eiendelene i balansen
  • Tilførsel til balansen (økning av egenkapital og/eller gjeld)
Omdisponering av eiendelene i balansen
Kassen/banken kan tilføres penger ved å redusere kapitalbindingen i øvrige eiendeler, og la denne kapitalen brukes til å styrke likviditeten i stedet for å betale ned gjeld eller redusere egenkapitalen:

-Reduser kapitalbinding i kundefordringer

-Reduser binding i varelager

-Bruk leasing, det reduserer behovet for investeringer.

-Selg anleggsmidler

-Selg ut virksomhet som ikke er kjernevirksomhet, virksomhet som er ulønnsom og tapper selskapet for likvider og virksomheter som vil kreve store investeringer for å oppnå ønsket markedsposisjon og innebærer stor risiko

-Utsett eller unnlat investeringer

-Reduser kapitalbinding i andre eiendeler

Tilførsel til balansen
Kassen/banken kan tilføres penger gjennom økning i egenkapital og/eller gjeld:

Tilførsel av ny egenkapital utenfra

Emisjon gjennom nåværende eller nye aksjonærer

Tilførsel av egenkapital fra driften

  • Reduser kostnader
  • Øk inntektene. Dette er i det lange løp det grunnleggende. Samtidig er det viktig å huske at omsetningsvekst på kort sikt kan gi likviditetsutfordringer fordi det gjerne også gir økt behov for økt kapitalbinding i bl.a. varelager og kundefordringer
Tilførsel av langsiktig og kortsiktig lånekapital

  • Tilfør ansvarlig lånekapital
  • Øk tilgangen på kortsiktig fremmedkapital, for eksempel gjennom bedre kredittbetingelser fra leverandører
  • Tilførsel av ny langsiktig lånekapital. Utnytt belåningsgrunnlaget optimalt. Dette kan ha blitt større siden forrige gang du var i banken. Finnes det noen skjulte reserver du kan stille som sikkerhet? For eksempel verdistigning på tomter og bygninger?
  • Reforhandle rente- og avdragsbetingelser på eksisterende lån, for eksempel en lengre nedbetalingsprofil
  • Utvidelse av kassekreditten (vises ikke i balansen før den blir benyttet)
For styret og ledelsen vil det som regel være en åpenbar fordel å ha tilgang til likviditetsstyrings-verktøy. Vår egen bruk i praksis omfatter en 12-månedersmodell og/eller en grovere 4 års-modell hvor resultat- og likviditetskonsekvenser av alternative strategier fremkommer (Note 1).

"Vi"-verdier (Navet i Verdiskapingshjulet) skaper motiverte medarbeidere og dermed trolig bedre lønnsomhet

Verdiskapingshjulet inneholder definering av det som kalles «Vi»-verdier. Samarbeid og lagånd – menneskene - må ikke undervurderes i streben etter å skape lønnsomhet! Det er her snakk om å ha et felles verdigrunnlag i bedriften - noen verdier bedriften  ønsker å fokusere på, eksempelvis regler for hvordan man skal opptre overfor så vel kunder som arbeidskolleger. Eksempler på «Vi»-verdier kan være «Vi skal vise respekt for hverandre og behandle hverandre på en ordentlig måte», «Vi er alltid tilgjengelig overfor våre kunder», «Vi overholder avtaler» osv .  Og det er viktig at medarbeiderne selv er med og bestemmer disse verdiene!                    

 Synliggjøring og praktisering av «Vi»-verdier skaper motivasjon, og motiverte medarbeidere skaper samhold og er en viktig forutsetning for verdiskaping i bedriften! Det å tiltrekke seg, utvikle og beholde de beste medarbeiderne er noe av det viktigste en leder kan gjøre. Hva som motiverer ulike medarbeidere, kan imidlertid være vidt forskjellig. Noen har et stort ønske om å bli involvert i beslutninger, mens andre ikke har det samme behovet. Noen blir motivert av å få ha et arbeidsområde og få løse sine arbeidsoppgaver selvstendig innenfor gitte rammer, mens andre ønsker tydelig definerte arbeidsoppgaver med veiledning til hvordan de skal løses. Noen motiveres av økonomisk belønning, mens andre er mer opptatt av personlig utvikling og det å være med og skape noe.

Det er viktig for en leder å forstå hva som motiverer den enkelte medarbeider. Eksempelvis er gode medarbeidersamtaler (Note 1)  ofte et bra utgangspunkt for dette. De fleste liker å bli hørt, sett og respektert.

IKEA har skjønt verdien av «Vi»-verdiene, og vi tar i det følgende med noen eksempler herfra:

IKEAs «Vi»-verdier:

Kunde- og produktfokus: Møte virkeligheten hver dag; kundens virkelighet må ha fortrinnsrett i alle våre gjøremål. Vi skal gjøre det vi sier vi skal gjøre, og vi skal være til stede for kunden. Vi skal gjøre ting enkelt.                                                                             

Lønnsomhetsfokus: Kostnadsbevissthet i alle ledd. Lave priser krever lave kostnader. Det handler om å oppnå gode resultater med begrensede midler.

Innovasjon: Vilje til stadig fornyelse. Vi skal hele tiden tilpasse oss kundenes nye krav og overraske dem med nyskapende løsninger. Våge annerledes. Når vi tenker annerledes, må det alltid ha en hensikt – økt effektivitet og redusert kostnad. Enkelhet i både adferd og løsninger.

Medarbeiderfokus: Vilje til å gi og ta ansvar. Å delegere ansvar betyr   å ha mot til å løfte frem medarbeidere med potensial, også før de har mye erfaring. Ydmykhet og viljestyrke. Ydmykhet overfor andre mennesker og deres meninger er en sentral del av IKEA. Det handler om å få ting gjort.

Arbeidsglede: Fellesskap og entusiasme. Det er en selvfølge at  vi stiller opp for hverandre og hjelper hverandre – også i vanskelige tider. Det er fellesskapet og entusiasmen som gir oss styrke til å løse problemer som kan virke uløselige.

Avslutning

Virksomhetsutvikling dreier seg om systematisk arbeid, aldri å gi seg og evne til å utnytte mulighetene når de dukker opp. Om én dør lukkes, åpner det seg gjerne to nye. Men du må være til stede og lukke opp når mulighetene banker på! Du må «skyte fuglen før den er fløyet»! Eller for å si det med den tyske filosofen Schopenhauer: «Det er skjebnen som deler ut kortene, men det er vi selv som spiller spillet»!

Til slutt er det jo også fristende å stille spørsmålet som Woody Allen gjør i sin film Match Point: «Er det hell eller dyktighet som gir resultater?» Vi gjør som Ole Brumm og svarer: Lykkelig er  trolig den som besitter begge deler!

(Note 1) På Lederkilden.no finner du nyttige verktøy som støtter deg i strategiarbeidet, bl.a. :

  • Online regnskaps- og risikoanalysemodell gir svar på hvor skoen trykker og bedriftens risikoprofil
  • To simuleringsmodeller som viser resultat- og likviditetskonsekvenser av alternative strategier
  • Verktøy for gode medarbeidersamtaler
                                      ---------------------------