FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Per Thoresen
Selvstendig rådgiver og styreleder

Etikk og dilemmahåndtering i styret

Både økonomisk inntjening og annen form for verdiskaping er avhengig av de menneskene som jobber i eller med virksomheten. Men hvordan kan disse best mulig stimuleres til å skape de ønskede resultatene? Etikk er trolig en viktig del av svaret.
Det er blitt sagt at mennesker kan påvirkes utenfra og inn gjennom lover og regler eller innenfra og ut gjennom etikk og egeninteresse. Etiske retningslinjer vil kunne være med på å skape en vinnerkultur med entusiasme, lojalitet og team-følelse. Professor i idèhistorie Guttorm Fløistad sier det slik: "Etikk dreier seg om hvordan du kommer over til andre for å utnytte fellesskapets kraft." Hovedutfordringen for styret vil ofte ikke være økonomiske, juridiske eller tekniske problemstillinger, men nettopp mellommenneskelige relasjoner, det å få mennesker til å fungere godt sammen! Sett fra styrets ståsted vil de etiske retningslinjene som etableres kunne være et middel for å utvikle en human og verdiskapende virksomhet og dermed et bidrag til et godt samfunn å leve i! En klesprodusent i Nord-Italia har skjønt dette. Gå inn på www.brunellocucinelli.it og få et spennende eksempel på hva etikk kan bety i næringslivet! 

Hva er etikk?

På nettet får vi vite at "Etikk er den gren av filosofien som undersøker hva som er rett og hva som er galt, og som setter normer og prinsipper for riktig handling". Det kan også være utfordrende at etiske normer er forskjellige i ulike kulturer; både nasjonalt og internasjonalt. Og det som før var helt OK, er kanskje ikke OK i dag, eller omvendt.

Innen filosofien finner vi flere "etiske retninger".

Autonomi (egeninteressen) handler om selvbestemmelse og at man skal tjene sine egne interesser. En av vår egen tids filosofer, Ayn Rand, hevder bl.a. i sin bok "Atlas Shrugged" at man må være "sin egen lykkes smed", ikke kreve å få noe av andre, og at man ikke har noen rett til å utføre tvang mot sine medmennesker. Man bør også ut fra hennes filosofi, objektivismen, ha verdiskaping i fokus. Eric Fromm sier i sin bok "Om kjærlighet" at for å kunne elske en annen, må du først elske deg selv. Men det forutsettes her at selvkjærlighet ikke forveksles med selviskhet, og at det skilles mellom den positive og negative form for egeninteresse. Deepak Chopra, som av Time Magazine ble utpekt til en av de hundre mest betydelige personligheter i det 20.århundre, sier det slik: "Helse, lykke og suksess ligger utenfor vår rekkevidde hvis vi ikke er glad i oss selv, har selvtillit og selvaktelse!"

Altruisme (fellesskapsinteressen) sier det motsatte, at man har en plikt til å tjene andre på bekostning av egne verdier og anser egeninteresse som noe negativt.

Pliktetikk bygger på at en autoritet (eksempelvis lovgivende myndighet) fastsetter visse normer og regler for å unngå kaos i samfunnet.

Fra styrets ståsted vil ønsket etikk trolig være en kombinasjon av disse retningene. Det blir en form for "Ole Brumm-etikk" med ja takk, begge deler, hvor både egeninteressen (den positive) og fellesskapsinteressen skal ivaretas. Dersom de etiske retningslinjer styret legger opp til skal være et middel for å oppnå en human og verdiskapende virksomhet, må de virke motiverende på de menneskene som jobber i og med virksomheten. Skulle dette virke problematisk å få til, ligger det jo mye spenning i det faktum at muligheter ofte dukker opp forkledd som problemer.

Etikk og verdiskaping

Det er egeninteressen som får pølsemakeren til å legge hele sin sjel i å produsere gode pølser. Lykkes han med sin virksomhet, oppnår han økt livskvalitet: Han skaper noe, tjener penger, oppnår respekt og aktelse, og styrker dermed sin selvfølelse. Men med sin virksomhet tjener han også fellesskapets interesser i form av gode produkter, arbeidsplasser, skatter og avgifter som igjen er med på å skape velferd i samfunnet. Denne form for egeninteresse er kanskje en av de sterkeste drivkreftene som finnes for å bygge og opprettholde en god virksomhet som igjen bidrar til et godt samfunn. Men hva om pølsemakeren slurver med rutinene, sparer kostnader ved å la være å kjøpe nødvendig nytt produksjonsutstyr og det av den grunn lett kan oppstå bakterier i produktene med fare for liv og helse for mange? Eller kanskje er det bare fare for noen forbigående mageproblemer for en liten promille av de som spiser pølsene? Hvor går grensene for når egeninteressen skader fellesskapsinteressen og blir til grådighet og hensynsløshet? Dette er ofte vanskelige spørsmål som styret må finne svar på. Nå er det heldigvis enda slik i Norge at det er lov å vurdere feil, men det er ikke lov å la være å vurdere. Dette er en viktig nyanseforskjell. Poenget er at styret har etikk på dagsorden og vurderer dilemmaer selv om det ikke finnes noe fasitsvar. Og så får vi heller leve med det faktum at det er lettere å være etterpåklok enn å se ting underveis.

I et klasserom i grunnskolen hadde læreren hengt opp en plakat med fem regler for god folkeskikk:

  1. God morgen
  2. Takk
  3. Unnskyld
  4. Kan jeg hjelpe deg?
  5. Vil du være sammen med meg?

Slik atferd skaper som regel samhold og motivasjon enten det er i en skoleklasse, en bedrift eller en interesseorganisasjon og skaper trolig bedre arbeidsmiljø, trivsel og dermed også grobunn for verdiskaping.

Det er menneskene i en virksomhet som sammen kan skape best vekst og utvikling. Som team! Hvis vi skal være skapende og lykkes, er det klokt å "få andre med". Eller som Guttorm Fløistad sier det: "Selvopptatthet er fellesskapsekskluderende." Det er derfor en styresak å avsløre og forhindre nettopp selvopptatthet.

Et annet vesentlig moment for å styrke et fellesskap er tillit. Vi får ikke andre til å spille på lag dersom de ikke kan stole på oss. Dette har å gjøre med hvordan vi behandler hverandre. En som for eksempel neglisjerer eller mobber en kollega, skaper avstand og blokkerer for felles innsats og entusiasme. Og kanskje er det til og med klokt å vise litt ydmykhet og være åpen for andres meninger og tanker. Vi har som regel noe å lære av hverandre! Vi må "spille hverandre gode" som Nils Arne Eggen sier, og ikke rive hverandre ned. Forfatteren og filosofen James Redfield kaller det samme å gi energi til hverandre istedenfor å stjele energi fra hverandre.

Å vise respekt for andre burde også være en selvfølgelighet. Men når en tidligere statsminister betegner vaskejobber som "drittjobber", har det med manglende respekt for andre menneskers selvfølelse og stolthet å gjøre. Slike holdninger får selvsagt frem negative reaksjoner hos de det angår, tapper energi og gir mindre innsats og verdiskaping.

Vi har nå diskutert en del etiske forhold knyttet til det vi kan betegne som "god folkeskikk". Men fellesskapsfølelse og verdiskaping stimuleres trolig også gjennom en felles forankring i verdisyn på mer "eksterne" etiske problemstillinger. I pressen har vi i de senere år kunnet lese mange eksempler på denne type etiske problemstillinger som for eksempel barnearbeid hos underleverandører i Telenor, Hydros korrupsjonsskandale i Libya, varsling hos Siemens og Bahr med dramatiske konsekvenser for de som gjorde oppmerksom på "etiske" overtramp. I tillegg kommer vannverksaken på Nedre Romerike og korrupsjonssaken rundt Undervisningsbygg. Og hvor er de etiske "antennene" når toppledelsen i verdens største forsikringsselskap AIG to uker etter at amerikanske myndigheter har reddet selskapet fra konkurs, drar på luksushotell og "brenner av" 2,7 millioner? Slike handlinger virker destruktive på team-følelsen og lysten til å bidra til å oppnå de ønskede resultater i virksomheten. Et synbart etisk verdigrunnlag som preger både styret og ledelsen vil trolig stimulere til det motsatte, og det hører under styrets forvaltningsplikt (aksjelovens §6-12) å påse at dette virker i praksis. 

Eksempler på etiske dilemmaer for styret

Nedenfor er medtatt eksempler på etiske dilemmaer styret kan bli stilt overfor når det gjelder

  1. Forholdet til eierne
  2. Forholdet til daglig leder
  3. Forholdet til styremedlemmene
  4. Forholdet til omverdenen

1. Forholdet til eierne

Hvordan vil du som styremedlem forholde deg til følgende problemstillinger:

  • Gjør jeg som styremedlem en god jobb for eierne ved å ivareta virksomhetens interesser, eller har jeg en annen agenda bare for å ivareta egne interesser som for eksempel prestisje/status, være med på mange spennende sosiale arrangementer og reiser osv. Kjenner jeg innholdet i de lover m.v. som forteller hva som forventes av meg som styremedlem? M.a.o., tar jeg styreoppdraget mitt på alvor og bidrar til verdiskaping for eierne? Men hva om verdiskaping for eierne går på tvers av de ansattes interesser?
  • Store eiergrupper har ulike mål og syn på strategi.
  • Eierne i et familieaksjeselskap gjør forsøk på å instruere styret mellom generalforsamlingene. Daglig leder er hovedaksjonær og kan gjennom ekstraordinær generalforsamling "kaste" styret dersom hans syn ikke får gjennomslag. Hvor langt bør styret "strekke seg" og hvor går grensene for "eierstyring" mellom generalforsamlingene?
  • Eierne ønsker stort utbytte som vil tappe selskapet, øke risikoen og svekke kreditorvernet.
  • Styret gir høye incentiver (lønn, bonus) til en svært dyktig daglig leder. Dette skaper ekstremt negative reaksjoner hos eierne. De ansatte er imidlertid bare positive til ordningen og bedriften går med store overskudd. Skulle styret spurt eierne i forkant? Også her dukker grensene for "eierstyring" mellom generalforsamlingene opp.

2. Forholdet til daglig leder

Hvordan vil du som styremedlem forholde deg til følgende problemstillinger:

  • Det oppdages at en ellers svært positiv daglig leder ikke er lojal overfor styret. Det oppdages at dennes privatbil til 450.000.- er ført på konto for varekjøp samt noen andre private uttak som er belastet virksomhetens bankkonto. Hvilke konsekvenser bør dette få? (Sparken? Politianmeldelse? Ingen reaksjon for å unngå "ubehageligheter"?)
  • Rapporteringen fra daglig leder til styret fungerer etter utallige oppfordringer fortsatt ikke. Hvilke konsekvenser bør dette få?
  • Daglig leder kjemper hardt for et prosjekt i styret, og taper. Hun vurderer å trekke seg p.g.a. dette. Men vi er svært avhengig av hennes kompetanse. Hva gjør vi?
  • Styret "spiller et spill" overfor daglig leder og holder vesentlig informasjon tilbake. (Jfr. Nasjonalmuseet hvor beslutning om daglig leders avgang i 2008 iflg. pressen skjedde et halvt år før vedkommende fikk beskjeden)
  • Styret får et brev fra majoriteten av de ansatte om at daglig leder er "håpløs" å samarbeide med.

3. Forholdet til styremedlemmene

Her kan det spenne fra de mest banale etiske problemstillinger til de mer alvorlige. Hvordan vil du som styremedlem forholde deg til følgende problemstillinger:

  • Det brukes mobiltelefon på styremøtene.
  • Møterommet ryddes ikke etter møtene.
  • Innkallingen til styremøtene gjøres med to dagers varsel. (For eksempel for å hindre at et "vanskelig" styremedlem skal delta i en viktig saksbehandling)
  • Uenighet "feies under teppet" og utsettes til votering i senere møte.
  • Styremedlemmer tør ikke å ha andre meninger enn flertallet.
  • Styreleder er dominerende/selveksponerende, arrogant og ned- latende, viser ikke respekt for andres mening osv.
  • Ingen tør å si fra når noe ikke fungerer.
  • Beslutninger er tatt "på forhånd"; styremøtet er bare et spill for galleriet og "sandpåstrøing".
  • Mobbing av styremedlem.

 4. Forholdet til omverdenen

Hvordan vil du som styremedlem forholde deg til følgende problemstillinger:

  • Banken blir ikke informert om viktige ting som kan få konsekvenser for lånerammen
  • Unødvendige nedskjæringer hvor arbeidsplasser går tapt
  • Korrupsjon for å få solgt bedriftens produkter/tjenester (Med korrupsjon menes det å bestikke eller ta i mot bestikkelser.)
  • Miljøforurensning eller underleverandører som driver barnearbeid? (I dag er det et større krav fra forbrukerne om miljø og menneskerettigheter. Det er altså også av denne grunn i bedriftens interesse å være bevisst på dette.)
  • Lån i strid med aksjelovens §8-7
  • Diskriminering og neglisjering av likestilling.
  • Varsling. Hva skjer med de som gjør oppmerksom på forhold som ikke tåler dagens lys?
Det kan som vi ser være mange situasjoner hvor styret må ta stilling til etiske grenseoppganger. Det er ikke tilstrekkelig for et styre å holde seg innenfor loven. Det må utøves sunt skjønn i tillegg. "Tillitskapital" er noe annet enn jus! Alle vil ikke nødvendigvis være enige i våre etikkvalg, men uansett hvilke valg vi tar, må vi kunne se oss selv i speilet, være rakrygget og stå for noe vi tror på! Og oppnår styret sin målsetting om en human og samtidig verdiskapende virksomhet, så får heller spørsmålet om dette skyldes hell eller dyktighet henge i luften. Lykkelig er trolig det styret som besitter begge deler!