FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Henrik Andenæs
Daglig leder i Norske Selskab

Integrasjon av Hydro Aluminium - VAW GmbH (2002)

Norsk næringslivs største oppkjøp i utlandet - en vellykket integrasjon utført i rekordtempo.
"En stor dag" uttalte Hydros generaldirektør Eivind Reiten, da det 7. JANUAR 2002 ble offentliggjort at Norsk Hydro hadde inngått avtale med den tyske energigiganten E.On om å overta deres datterselskap VAW aluminium AG for 3,1 milliarder euro.

Med VAWs 30 milliarder kroner i omsetning og 16.000 ansatte la oppkjøpet grunnlaget for etablering av Europas største aluminiumselskap og en klar nummer tre på global basis. Det nye selskapet, "Hydro Aluminium", ville få en omsetning på om lag 80 milliarder kroner, over 30.000 ansatte, ledende markedsposisjoner og aktiviteter over hele verden. På egne ben ville Hydro Aluminium ha inntatt tredjeplassen på Oslo Børs bak Statoil og Hydro målt etter omsetning og ansatte, og også vært helt i tetsjiktet basert på antatt børsverdi.

Snaut seks måneder etter, 2. juli, var selve integrasjonsprosjektet sluttført, og med det var første fase av integrasjonen i mål. Det nye Hydro Aluminium var på plass med organisasjon, ledelse og infrastruktur som gjorde det mulig å operere som ett selskap.

Og ikke minst forelå det konkrete og operasjonelle planer for hvordan det bebudede forbedringspotensialet på 200 millioner euro i året skulle realiseres.

Denne artikkelen tar sikte på å belyse hvordan integrasjonsprosjektet forløp, hvordan det ble planlagt og gjennomført, hvilke utfordringer vi møtte, og hva vi har lært. Først vil jeg imidlertid gå nærmere inn på bakgrunnen for oppkjøpet.

Bakgrunn og strategisk grunnlag

Da den endelige avtalen med E.On ble sluttført og kjøpesummen var betalt kontant 15. mars, var dette også en solid bekreftelse på at omstillingsprosessen Norsk Hydro påbegynte rundt årsskiftet 1998/1999 hadde gitt resultater:

I tillegg til omstillingsprosessen igangsatte daværende generaldirektør og nåværende styreformann, Egil Myklebust, også en omfattende strategirevisjon. Den nye strategien gikk i korthet ut på en rendyrking av kjerneområdene Olje og energi, Lettmetall og Agri, samt et ambisiøst salgsprogram for aktiviteter utenfor kjerneområdene. Olje og energi og Lettmetall fikk merkelappen "lønnsom vekst" i strategien, mens resepten for Agri var snuoperasjon.

Et helt sentralt nøkkeltall og element i Hydros strategi er soliditet: forholdet mellom langsiktig rentebærende gjeld og egenkapital skal ikke overstige 0,5. En kraftfull og konsekvent oppfølging av dette målet er selvfølgelig en sikring i dårlige tider, men vel så viktig; ved å holde "kruttet tørt" har Hydro demonstrert evne til å slå til når strategiske muligheter byr seg.

En slik mulighet bød seg våren 2000 da Saga Petroleum kom i spill. Resultatet kjenner vi. Hydro slo til, og oppkjøpet av Saga ble et sentralt bidrag til gjennomføring av vekststrategien innenfor Olje og energi. Men gjeldsgraden økte utover 0,5.

Godt hjulpet av forbedret prestasjonsnivå, vellykket snuoperasjon i Agri, salgsprogram foran skjema - og ikke minst høye oljepriser - var Saga-kjøpet absorbert og handlekraften mer enn gjenopprettet i løpet av første halvår 2001. Det var i løpet av høsten 2000 blitt klart at VAW var til salgs. Et oppkjøp av VAW fortonet seg som det mest slagkraftige alternativet på veien mot å nå den strategiske målsettingen; en lønnsom posisjon blant verdens tre største integrerte aluminiumselskaper.

"Kruttet var tørt", kassen velfylt og forberedelsene var grundige. Etter kompliserte forhandlinger var Hydro i begynnelsen av november kommet til det punkt at markedet skulle informeres, og integrasjonsplanleggingen ble igangsatt med full tyngde. 

Integrasjonsprosessen

Grundig planlegging - gull verdt

Oppkjøpet og en vellykket integrasjon av Saga to år tidligere var det største Hydro hadde foretatt, og erfaringene ble tatt med inn i VAW integrasjonen. Fokus på verdiuthenting, rask prosess, kommunikasjon og å utnytte konsernets samlede ressurser var viktige erfaringer.

Forskjellene var imidlertid klare.

  • Saga-integrasjonen medførte store forandringer for de fleste medarbeidere i begge selskaper, og en betydelig nedbemanning (cirka 30 prosent). Men begge selskaper var norske med stor kontaktflate seg imellom.
  • I VAW-sammenheng var utfordringene mindre knyttet til nedbemanningsprosesser og mer til å skape en effektiv, global organisasjon av to virksomheter med basis i ulike bedrifts- og nasjonale kulturer.
I raskt tempo ble integrasjonsplanleggingen organisert midt i november. Det ble opprettet et "integrasjonskontor", og artikkelforfatteren ble engasjert som leder med rapportering til konserndirektør Jon-Harald Nilsen, sjef for Hydro Aluminium, som også skulle bli sjef for det nye selskapet dersom forhandlingene førte frem.

Integrasjonsprosessen ble inndelt i fire "arbeidsstrømmer":

  • Synergi og forbedringsprogram
  • Organisasjonsdesign og dimensjonering
  • Integrasjon av stabs- og støttefunksjoner
  • HR og endringsledelse

Prosjektteam med variert bakgrunn og tung forankring i Hydro

Prosjektteamet ble satt sammen av sentrale ledere fra Hydro Aluminium og konsernet, med variert bakgrunn fra linjeledelse, stabsledelse og prosjektledelse, og med solid forankring i Hydros organisasjon.

McKinsey hadde deltatt og bidratt meget positivt i Saga-prosessen, og blant annet på denne bakgrunn ble McKinsey engasjert også i denne integrasjonen. Deres rådgivere deltok som en sentral del av teamet gjennom hele prosessen.

Fra midten av november og frem til begynnelsen av januar ble arbeidet konsentrert om følgende hovedområder:

  • Innen utgangen av desember ha en detaljert integrasjonsplan klar med sikte på å kunne starte integrasjonsarbeidet umiddelbart etter avtaleinngåelse
  • Utvikle og konkretisere et synergi- og forbedringsprogram basert på forutsetningene som lå til grunn i Hydros bud på selskapet
  • Forberede i detalj kick-off-fasen for oppstart raskest mulig etter avtaleinngåelse
  • Forberede i detalj aktiviteter og kommunikasjonsplan i forbindelse med offentliggjøringen
  • Utvikle overordnet organisasjonsstruktur, og forberede rekruttering av toppledelse
Ledergruppen til Jon-Harald Nilsen var styringsgruppe, og dette sikret tilstrekkelig nærhet mellom linjeledelsen og prosjektet. Målsettingen var krystallklar: være maksimalt forberedt når alvoret startet. "Hvor vil vi, hvordan skal vi nå dit og hvor lang tid kan vi bruke"?

Og forhandlingene lyktes. 7. januar ble avtalen undertegnet. Generaldirektør Reiten og konserndirektør Nilsen kunne møte analytikere og media i henholdsvis Oslo og Düsseldorf med stor grad av trygghet, optimisme og synlig utålmodighet etter å komme i gang. 

Offentliggjøring - grip sjansen, du får den bare én gang

Ved presentasjon av en avtale i denne størrelsesorden følges man med argusøyne av offentlighet, finansmarkedene, aksjonærer, kunder og ikke minst ansatte i de berørte selskaper. Man får bare én sjanse, og det er viktig å lykkes. Store verdier står på spill, man må overbevise om at strategien og prisen er riktig, og at nye verdier vil bli skapt. Men det er også viktig å skape tillit til at man vil opptre ansvarlig både overfor medarbeiderne i det oppkjøpte selskap og overfor offentligheten.

Et omfattende kommunikasjonsprogram var utviklet og skreddersydd for de viktigste målgruppene, med hovedvekt på aksjemarkedet og ansatte i begge organisasjoner. I en slik situasjon er det både spennende og krevende å forberede kommunikasjonen, og usikkerheten om det blir en avtale vedvarer gjerne til blekket er tørt. Forberedelsene må skje i det stille av hensyn til regelverket rundt børssensitiv informasjon.

Det gikk bra, ingen lekkasjer, og aksjemarked og presse fikk direkte orienteringer fra Hydros toppledelse. Et spesialmagasin på norsk, tysk og engelsk gikk ut til alle ansatte i begge organisasjoner supplert med omfattende presentasjoner av avtalen og selskapene både på intra- og internett.

Utgangspunktet for en positiv mottagelse var god. Kombinasjonen av VAW og Hydro Aluminium var på mange måter ideell med stor grad av komplementær virksomhet og kompetanse. Felles styrke innen metallproduksjon kombinert med VAWs sterke posisjon innen valsede produkter og Hydros ledende posisjon innen ekstruderte produkter la grunnlaget for et selskap som, i tillegg til sin størrelse, ville bli vel balansert gjennom verdikjeden og komme nærmere kunder og sluttbrukere.

Avtalen ble godt mottatt i finansmarkedene og blant kundene, og blant ansatte i begge selskaper:

  • Aksjemarkedet reagerte kursmessig nokså nøytralt. Det strategiske grunnlaget og pris ble positivt omtalt, her under Hydros finansielle styrke med kontant betaling. Synergi- og forbedringsprogram på 200 millioner euro på årsbasis ble ansett passe ambisiøst og realistisk. Og det ble positivt oppfattet at overordnet organisasjonsstruktur kunne presenteres, at toppledelsen var utpekt, og at integrasjonen skulle gå raskt.
  • I Tyskland karakteriserte pressen avtalen som en vinn-vinn avtale - "Vikingene kommer og en aluminiumkjempe oppstår" - og hadde naturlig nok kommentarer rundt det som måtte bli en nedbemanning ved VAWs hovedkontor i Bonn.
  • VAWs ansatte så Hydro som en industriell og langsiktig eier, og i Hydro var det glede over å rykke opp i en ny divisjon. Som følge av stor grad av komplementær aktivitet lå det ikke i kortene at oppkjøpet ville følges av en arbeidsplassmassakre.
Men spenningen var også til å ta og føle på i begge leire. Hvordan ville integrasjonen arte seg, hvordan ville to ulike og tradisjonsrike bedriftskulturer kunne utvikles til én kultur og hvordan ville norsk åpenhet og konsensuskultur gå sammen med tysk grundighet og formelle kultur? Og hva med personkjemien, i toppen og utover i organisasjonen? Spørsmålene var mange. 

Visjon og filosofi

Vi hadde utviklet en visjon for integrasjonen:

"Vi skal utvikle en innovativ, global kraft i aluminiumindustrien"

og en integrasjonsfilosofi og tilnærmingsmodell:

"Omdanne og utvikle Hydro Aluminium til et integrert og globalt selskap bygget på beste praksis og styrke fra begge selskaper", med underpunktene

  • forretningssystem; bygge på det beste fra begge
  • styringsmodell; tilpasse til Hydro
  • organisasjon; bygge på den nettopp utviklede organisasjonsmodellen for Hydro Aluminium, men
  • styrke modellen med VAWs erfaring og kompetanse
  • medarbeidere; like muligheter og utnytte kompetansen i begge organisasjoner
Vi la vekt på at det vi sa kunne vi stå inne for, selv om det hadde vært enkelt (og mange har gjort det) å "lokke" med ukritisk "bygge på det beste fra begge", men så i praksis velge egne løsninger. Dette ga en klarhet som ble forstått og akseptert også i VAW. 

Integrasjonsmål

Visjon og filosofi ble fulgt opp med integrasjonsmål:

  • utvikle og implementere en integrert, effektiv organisasjon
  • sette ambisiøse mål for synergi- og forbedringsprogrammet
  • hente ut disse verdiene
  • opprettholde momentum i løpende drift med minst mulige forstyrrelser
  • håndtere forholdet til de viktigste interessegruppene på en tillitvekkende måte

Nøkkelkriterier

Og i ledelsen og teamarbeidet i integrasjonsprosjektet fremhevet vi fem nøkkelkriterier som skulle prege vår arbeidsform og prioriteringer:

  • høyt tempo; i planlegging, i gjennomføring, stå på for å få beslutninger og ting til å skje samt tett oppfølging av resultater i forhold til plan
  • skape struktur; skaffe fleksibelt rammeverk for arbeidet, mobilisere felles team, planlegge og gjennomføre samlinger
  • skape suksess; identifisere de viktigste synergier, få frem noen suksesshistorier raskt, "quick-wins", og fortelle om dem, samt tilrettelegge for overføring av beste praksis
  • kultur og mennesker; sørge for å forstå verdier, normer og praksis i selskapene, være lynavleder når det er påkrevet, og fungere som reisende ambassadør mellom selskapene
  • bind det hele sammen med løpende og proaktiv kommunikasjon

Risikofaktorer

Gjennom visjon, filosofi, mål og nøkkelkriterier hadde vi etablert et rammeverk som tydelig fortalte hvordan vi ønsket å drive prosessen, som var lett å kommunisere og lett å forstå. I tillegg hadde vi identifisert fem risikofaktorer som vi prøvde å ta høyde for, faktorer som erfaringsmessig har vært viktige årsaker til mislykkede oppkjøp:

  • manglende felles visjon og forståelse av strategiske utfordringer og muligheter
  • kulturspørsmål
  • forskjeller i styringsmodell og beslutningsstruktur
  • uklar kommunikasjon
  • for mye streben etter 100 prosentløsninger - for mye "fine-tuning"

Integrasjonsplanen - vær tydelig på det du vil, og fokuser på det som må til for raskest mulig å kunne operere som ett selskap

Vi la stor vekt på at arbeidet skulle skje raskt, og satte som mål at den nye organisasjonen med ledelse og nødvendig infrastruktur skulle være på plass til sommerferien. Ved å konsentrere oss om oppgavene som måtte løses for å kunne fungere som ett selskap, ville dette være mulig, og det ville være bedre enn en lengre prosess basert på 100 prosentløsninger.

Etter offentliggjøringen 7. januar inndelte vi integrasjonsprosjektet i tre hovedfaser:

  • Kick-off fasen, tre uker med samlinger og workshops, med sikte på å bli kjent med hverandre, med virksomhetene og strategi, bli enige om integrasjonsplan- og prosess og organisasjon
  • Utviklingsfasen, 12 uker, utvikle detaljert organisasjonsplan, verifisere og videreutvikle forbedringsmålene (200 millioner euro årlig), konkretisere handlingsplan for verdiuthentingen, begynne integrasjon av stabs- og støttefunksjonene, få den nye toppledelsen til å fungere sammen og begynne arbeidet med å konkretisere strategi og mål for det nye selskapet
  • Gjennomføringsfasen, seks-åtte uker, iverksette den nye organisasjonsplanen og sette ledelsen i stand til å fungere, tilrettelegge for oppstart av arbeidet med verdiuthenting og integrere målene med budsjetter og planer, og endelig ha oppfølgingsmodellen klar
Avtalen med E.On om kjøp av VAW var avhengig av EU-godkjenning. Dette innebærer at før en slik godkjenning er gitt, vil normalt en endelig avtale ("closing") ikke inngås. Vi regnet ikke med at det ville komme vesentlige innsigelser fra EU, og forventet at en godkjenning ville foreligge i første halvdel av mars. Det betød imidlertid at før den endelige avtalen og EU-godkjenning var på plass, måtte integrasjonsarbeidet i prinsippet skje på frivillig basis og begrense seg til utvikling av planer. Utveksling av informasjon av konkurransemessig karakter måtte unngås. I tillegg til de tre fasene nevnt over ble integrasjonsarbeidet derfor inndelt i en dimensjon til; før og etter closing. Dette hadde konsekvenser for hvor raskt og hvor tydelig vi kunne sette oss i førersetet. 

Kick-off fasen - skap energi, fellesskap og støtte til prosessen

Lysebu var valgt som arena for den første samlingen. Her møtte toppledelsen i de to selskapene, anført av Jon-Harald Nilsen og VAWs CEO, dr. Helmut Burmester, i alt 17 personer. Målsettingen var å bli kjent med hverandre, både virksomhetene og personene, og stake ut kursen for integrasjonsprosessen. Gruppen inkluderte i tillegg artikkelforfatteren, lederen av VAWs integrasjonsteam og Odd Christopher Hansen fra McKinsey. Det var en stor fordel at de som skulle utgjøre den nye ledergruppen, var utpekt. Det reduserte usikkerheten og klargjorde rollene. De som ikke skulle inngå i den fremtidige toppledelsen, men som var med på samlingen, hadde stort sett fått sin situasjon avklart og kunne delta på en positiv måte.

Integrasjonsplanen med prioriteringer og målsettinger fikk nødvendig oppslutning, det strategiske grunnlag for sammenslutningen var det felles forståelse for, og stemningen var god. Men de to døgnene ga også overraskelser i begge leire.

  • På Hydro-siden var vi positivt overrasket over den uformelle, åpne og til dels humørfylte stilen som VAWs deltagere demonstrerte. Vi var også overrasket over en møtekultur som ikke primært var preget av ryddighet og disiplin, det var jo det vi hadde ventet oss. Men vi fikk også inntrykk av en meget kompetent og stolt organisasjon, og det var ingen overraskelse. VAW hadde de siste par årene vist bedre resultater enn kanskje noe annet aluminiumselskap.
  • VAWs deltagere var overrasket over våre grundige forberedelser, og ikke minst den fasthet og kvalitet som kom frem under presentasjonen av våre ambisjoner for synergi- og forbedringsprogrammet. De fikk korrigert sin oppfatning av norske forretningsfolk som "litt omtrentlige", og ikke alltid like seriøse.
Vi ble enige om hvordan prosessen skulle organiseres, og at vi konsekvent skulle ha felles arbeidsteam basert på de fire arbeidsstrømmene som ble beskrevet innledningsvis. Vi ville ha en leder og en "co-leader", en fra hvert selskap, i alle 16 arbeidsteamene som ble opprettet. Alt i alt var på det meste cirka 300 personer engasjert i prosjektarbeidet, den største kontingenten engasjert i synergi- og forbedringsprogrammet. Arbeidet ble ledet og koordinert av integrasjonskontoret, som i tillegg til de to lederne besto av leder og co-leader for hver av de fire arbeidsstrømmene, til sammen 10 personer. Det ble bestemt at integrasjonskontoret skulle ha ukentlige heldagsmøter og hver annen uke møte med den felles toppledergruppen. Møtene skulle alternere mellom Oslo og Bonn.

Det ble også brukt tid på kulturspørsmål etter dimensjonene nasjonal kultur, bedriftskultur og individuelle verdier og normer. Diskusjonen ble konsentrerte rundt bedriftskultur, for å forstå hvordan de to selskapene fungerer med verdier, normer, styringssystem, organisasjonsprinsipper og beslutningsstruktur. Og hvordan håndtere forholdet til ansattes organisasjoner, og holdningene til kommunikasjon. På dette området var det forskjeller, forskjeller som vi da ikke så dybden av, men som vi fikk en forsmak av på ett punkt:

  • Vi hadde lagt opp til to kick-off-samlinger til. Den første fant sted i uken etter, der Lysebu-gruppen skulle suppleres av teamlederne, til sammen en gruppe på 40-50 deltagere. Her skulle det praktiske arbeidet påbegynnes, og samling en var lagt til Holmenkollen.
  • Den største begivenheten var planlagt til den derpå følgende uken, fortrinnsvis et egnet sted i Tyskland med deltagelse fra storparten av prosjektdeltakerne, cirka 200 personer. Denne begivenheten la vi stor vekt på, med ambisjon om å mobilisere eierskap, fellesskap og energi. En type storsamling med solid forankring i Hydro.
På dette punktet var motstanden stor. Vi ble møtt med argumenter som at denne slags massemønstringer har ingen tradisjon i VAW-kulturen og er misbruk av både ledernes og medarbeidernes tid og ressurser. Det var umulig å komme frem til enighet rundt bordet, og diskusjonen ble parkert. Litt arbeid i kulissene i dagene etter fikk lirket samlingen på plass. Den ble lagt til Bonn til den gamle riksdagsbygningen, som etter at Berlin ble hoved-stad, var bygget om til et praktfullt konferansesenter.

På tross av denne konflikten ble samlingen på Lysebu slik vi håpet, og grunnlaget var lagt for en vellykket integrasjonsprosess.

Møtet på Holmenkollen uken etter var mer praktisk anlagt som workshop, og dermed mer konkret og utfordrende. Særlig for de nye VAW deltagerne kom realitetene i det som var bestemt på Lysebu uken før, brått og til dels brutalt. Det var åpenbart at hovedkontoret i Bonn med sine konsernfunksjoner ikke ville overleve, og at VAW skulle integreres i Hydro Aluminium.

På samlingen i Bonn, stormønstringen, skulle Hydro med Jon-Harald Nilsen i spissen overbevise om at Hydro ville bli en god eier, og at det å være med i utviklingen av det nye selskapet ville by på store muligheter og utfordringer. Det skulle skapes tiltro til en ryddig og fair integrasjonsprosess og skapes motivasjon.

På VAWs hjemmebane og med VAW som vertskap ble samlingen en gedigen opptur, ikke minst for deres egne medarbeidere. Følelsen av å bli med på et lag med stort vinnerpotensial ble skapt, det samme ble fellesskapet, og integrasjonsprosessen fikk drivstoff til uker og måneder med hardt arbeid og utfordringer i overmål. Første fase av integrasjonsprosjektet var vel i havn. 

Utviklingsfasen - synergi og forbedringsprogrammet ga en "flying start"

Synergi- og forbedringsprogrammet kom til å omfatte mer enn 50 prosjekter fordelt på de seks sektorene (tidligere kalt divisjoner), på innkjøp og logistikk, forskning og utvikling samt IS/IT. Arbeidet ble preget av energi, kreativitet og rask fremdrift. De brytninger som naturlig oppsto, ble løst på en konstruktiv måte. Her var det forretningsfolk som møttes, hadde mye til felles og var opptatt av å skape verdier sammen. Det var lite plass til taktikkeri og overdreven personlig posisjonering. Arbeidet i disse gruppene dannet ryggraden i integrasjonen, og ga den en flying start.

Arbeidet med integrasjon av stab og støttefunksjoner var organisatorisk mer komplisert. Her krevdes nær involvering også av Hydros konsernfunksjoner som finans, regnskap, juridisk, skatt og intern revisjon

  • Innen disse funksjonene hadde VAW tung og avansert kompetanse. Imidlertid hadde vi gjort det klart i integrasjonsfilosofien og tilnærmingsmodellen at styringsstrukturen skulle bygge på Hydros modell, og det innebar at VAWs systemer langt på vei ville bli overflødige. Det ble derfor kritisk for prosessen å få til en forsvarlig systemoverføring fra VAW til Hydro med personell som for en stor del ikke så sin fremtid i Hydro. Problemstillingen ble løst blant annet med incentivordninger, men den satte også integrasjonsklimaet på alvorlig prøve.
  • For de andre stabs- og støttefunksjonene som personal, økonomi, kommunikasjon, IS/IT, innkjøp og logistikk, samt helse, miljø og sikkerhet, var problemstillingen annerledes. Dette var funksjoner som skulle integreres dels på Hydro Aluminium-nivå og dels på sektornivå, men hvilke oppgaver og stillinger skulle knyttes opp til selskapets ledelse i Oslo, og hva skulle beholdes i Tyskland? Dette hadde sammenheng med utviklingen av den globale organisasjonsstrukturen og den tyske organisasjonens plass i denne.
Den globale organisasjonsstrukturen kom raskt på plass på overordnet nivå. Den operative virksomheten ble som før nevnt inndelt i seks produktsektorer med ledere som rapporterer til selskapets toppsjef Jon-Harald Nilsen. I tillegg ble ledergruppen bestående av tre stabsdirektører, for økonomi/ finans, strategi og HR. Organisasjonen og ledergruppen er i høyeste grad blitt internasjonal. Toppsjefen er norsk og basert i Oslo sammen med norske sektorledere for Primærmetall og Metallprodukter. Sektorlederne for Automotive og Valsede produkter er tyske og basert i Tyskland, lederen for Ekstruderte produkter er fransk-kanadisk og basert i Lausanne og lederen for Nord-Amerika, som er basert i Baltimore, er sørafrikaner.

  • Organisasjonsprinsippet bygger på globalt resultatansvar for hver sektor. Dette er en innarbeidet organisasjonsmodell i Hydro, og en modell som fungerer i parallell med formell selskapsstruktur som i flere land kan være bygget opp annerledes enn driftsorganisasjonen.
  • I VAW ble utfordringen med å harmonisere driftsorganisasjon og formell struktur atskillig større enn vi var forberedt på. Tysk selskapslovgivning stiller strengere krav til ikke-tyske selskapers aktiviteter og organisasjon i landet enn det som er vanlig i de fleste andre land Hydro opererer i. Dette innebærer et press på opprettelse av stabs- og støttefunksjoner utover det et multinasjonalt selskap normalt er innstilt på.
Denne problemstillingen - forholdet mellom den globale organisasjonsstruktur og organisasjonsoppbyggingen i Tyskland - ble på mange måter den mest utfordrende og minst produktive enkeltsaken i hele integrasjonsprosessen.

  • Hydro Aluminium hadde i løpet av halvåret før oppkjøpet gjennomført et tungt organisasjonsprosjekt med utvikling av en global organisasjonsstruktur som blant annet la til rette for en reduksjon i salgs-, administrasjons- og støtteapparat på 1.100 årsverk. I denne modellen var det ikke plass til å beholde et stort støtteapparat i Tyskland.
  • VAWs organisasjon og ledelse var opptatt av å sikre en sterk posisjon for sin organisasjon i det nye selskapet, en helt naturlig reaksjon for et selskap som blir overtatt, og i dette tilfelle et selskap som var meget veldrevet.
I Hydro-leiren fikk vi følelsen av at VAW skjøv formelle forhold foran seg for å sikre mest mulig beslutningsmyndighet og flest mulige funksjoner og stillinger i Tyskland. I tillegg til bekymring for kostnadene var vi opptatt av at det ikke skulle etableres et "konkurrerende hovedkontor" innen Hydro Aluminium. VAW på sin side oppfattet oss på dette punktet som prinsippryttere som i tillegg ikke hadde satt oss godt nok inn i tyske forhold. Resultatet ble en lang rekke av unyttige møter og energiforbruk før vi kom frem til en løsning.

Denne problemstillingen har atskillig flere selskaper enn Hydro erfart. I ettertid er det lett å se at vi i innledningsfasen hadde gått for lite i dybden omkring forskjellene i organisasjonskultur og tenkning og samspillet mellom formell selskapsstruktur og driftsorganisasjon. Problemstillingen forsinket klargjøringen av den lokale organisasjonen og forlenget dermed usikkerheten for mange medarbeidere. 

Closing - tid for "maktovertagelse"?

15. mars hadde EU gitt sin godkjenning, og endelig avtale ble inngått. Aksjene skiftet eier, og nå var vel tiden kommet for å overta makten?

På overordnet nivå gikk kontrollen utvilsomt over til Hydro. Investeringsbeslutninger og forhold av strategisk karakter som kom opp ble håndtert på en måte som bekreftet det. I det daglige, særlig for oss som satt tettest inne i prosessen, var imidlertid følelsen nokså sterk av at kontrollen fortsatt befant seg hos VAW-ledelsen.

  • VAW var formelt et AG (Aktiengesellschaft), en selskapsform som gir ledelse og styre ansvar, myndighet og en posisjon overfor eierne som er sterkere enn i norsk aksjelovgivning. Kombinert med tysk grundighet, og ryddighet grensende til det formalistiske, innbyr AG-formen til mindre smidighet og fleksibilitet enn det som er ønskelig i en integrasjonsprosess.
  • At den daglige kontrollen fortsatt langt på vei befant seg hos VAW, kom frem i forhold til de ansatte og deres organisasjoner særlig ved hovedkontoret, der nedbemanningsprosessen skulle påbegynnes. Under en prosess som dette er Hydros holdning å holde løpende kontakt, informere om milepæler og fremdrift slik at de berørte har følelsen av innsyn i prosessen. VAWs praksis var imidlertid atskillig mer formell, knapp og med informasjon bare når resultater forelå. Det ble vanskelig å ha forskjellig praksis i de to selskapene. Fordi prosessen var mest sensitiv i Tyskland ble VAWs praksis den toneangivende, og skapte dermed en del misnøye i Hydro.
  • Også Hydro-ledere som skulle overta linjeansvaret for deler av den tyske virksomheten, fikk sterk følelse av at eierskap på ingen måte var ensbetydende med styring og kontroll.
Satt på spissen var den dominerende holdningen i VAWs toppledelse at så lenge ansvar, myndighet og rapporteringslinjer formelt bestod, skulle det ikke være noen innblanding fra Hydros side. Dette var vanskelig for Hydros organisasjon å forstå. Hydros medarbeidere som skulle få VAW-ledere, viste atskillig mer smidighet. I Hydro stilte mange spørsmål om ledelsen og prosjektteamet var for myke. Kanskje var vi det, det var jo Hydro som eide selskapet:

  • Vi hadde imidlertid valgt å vente med de formelle organisasjonsendringene, herunder gjøre om selskapsstrukturen, til integrasjonsprosjektet nærmet seg avslutning. Avtalen med VAWs toppsjef gikk ut på at han skulle ta ansvar for prosessene i Tyskland, og at han etter det skulle fratre sin stilling og være til disposisjon i en begrenset periode. Med sin lange erfaring fra toppledelse i tysk næringsliv hadde han de fleste forutsetninger for å lose den kompliserte prosessen vel i havn.
  • Selskapet var som tidligere nevnt også veldrevet med fast ledelse og styring. Å opprettholde dette i den vanskelige fasen en overføring fra gammel til ny eier representerer, var også en viktig premiss.
Når skal man ta ledelsesmessig kontroll? Her finnes det åpenbart ikke noe fasitsvar. Som nordmenn har vi kanskje litt mye av "Ole Brumm-mentaliteten", vi vil ha i pose og sekk. Vi vil at den avgående ledelsen skal stå på lojalt, ha styring og kontroll og samtidig være smidig, fleksibel og åpen for det nye som skal komme. I vårt tilfelle kom vi nok generelt for sent på banen, særlig i forhold til ansattes organisasjoner. Dette skapte en del frustrasjon i en periode, men langvarige skadevirkninger ble det ikke. Den nye tyske organisasjonen kom til syvende og sist på plass i henhold til tidsplanen. 

Gjennomføringsfasen

I løpet av annen halvdel av april begynte ting for alvor å skje. Organisasjonsstrukturen for den operative virksomheten var på plass og lederne på nivå under toppledergruppen utnevnt. Synergi og forbedringsprogrammet var kommet dit at linjeledelsen var klar til å kommittere seg for målene og å overta ansvaret for gjennomføring. Den nye toppledergruppen hadde trådd i funksjon og begynt arbeidet med videreutvikling av strategien og stake ut kursen for den nye organisasjonen.

Utover i mai ble tyngdepunktet for det videre integrasjonsarbeidet overført fra prosjektteamet til den nye linjeledelsen, og forretningsmessig begynte organisasjonen å fungere som ett selskap. Overføringen gikk både enklere og raskere enn det vi hadde trodd.

23. mai ble dette markert med en storsamling i Brüssel med over 200 representanter for den nye globale ledelsen, under mottoet "Joining Forces". Brüssel var valgt for å understreke at Hydro Aluminium nå var blitt Europas ledende aluminiumselskap med en global organisasjon og ikke primært et norsk eller tysk selskap.

Integrasjonsteamet ble etter dette vesentlig nedbygget. Gjenstående oppgaver var blant annet å fullføre prosessen rundt avviklingen av hovedkontoret i Bonn og oppbyggingen av den nye lokale organisasjonen. Ansvaret ble overtatt av selskapets personaldirektør Karin Sandvold, med støtte fra HR-teamet. Den praktiske gjennomføring av forhandlingene med organisasjonene ble imidlertid ivaretatt av VAW-ledelsen uten direkte deltagelse fra Hydro. Slike prosesser følger stort sett de samme linjer som i Norge, men er mer formelle, detaljerte og til dels mer kompliserte.

Integrasjon av stabs- og støttefunksjonene var også en del av prosjektteamets oppgaver i den avsluttende fasen, ikke minst var det stor aktivitet innen IT/IS og økonomifunksjonene. På samme måte som for HR-siden ble imidlertid ansvaret overført til de nye funksjonslederne. Det var positivt å se at denne overføringen, fra prosjektorganisasjon til permanent organisasjon, i det store og hele forløp smidig, raskt og effektivt.

Det siste fokusområde i prosjektavslutningen var den formelle gjennomføringen av integrasjonen med blant annet omdannelse av VAW AG til et "GmbH", en enklere selskapsform bedre tilpasset en global organisasjonsstruktur. Selskapsnavnet ble endret til Hydro Aluminium Deutschland, og styre og ledelse i den tyske formelle strukturen ble endret i samsvar med nytt eierskap og ny ledelse. Disse endringene ble gjennomført 2. juli, samme dag som avtalen med de ansattes organisasjoner var på plass, en avtale som både ledelse og ansatte var tilfreds med.

Integrasjonsprosjektet var definitivt avsluttet, og første fase av etableringen av et nytt, sterkt og integrert selskap bragt i havn helt i tråd med målsettingene og den ambisiøse tidsplanen. 

Hva vi har lært - som kan brukes igjen

Beskrivelsen så langt har forsøkt å skape et bilde av hvordan prosessen forløp, fremdrift og utfordringer og peke på hva som gikk bra, og hvor vi støtte på problemer. Avslutningsvis vil jeg mer systematisk gå gjennom hovedpunktene i hva vi lærte, basert på en grundig evaluering som ble foretatt sammen med McKinsey.

Skap en felles arena for alle integrasjonsaktivitetene

  • Sørg for tilstrekkelig koordinering mellom konsern og forretningsområde før prosessen starter
  • Etabler en prosjektstruktur med tydelig ledelse. Start integrasjonsplanleggingen under forhandlingsperioden, og prøv å knytte akvisisjonsaktivitetene og integrasjonsarbeidet sammen
  • Vær tydelig i beskrivelsen av hva som er prosjektledelsens ansvar og hva som er linjeledelsens
Design integrasjonsprosessen med sikte på raske beslutninger og entydige arbeidsmål

  • Overta kontrollen snarest mulig, og vurder nøye om dette krever utskifting av ledelsen
  • Demonstrer fasthet og tydelighet i ledelsen av prosjektet
  • Stol på egne instinkter, og sett spørsmålstegn ved for mye "slik gjør vi det her"-holdninger
  • Etabler en møtestruktur som gjør effektiv bruk av toppledelsens tid, risikoen for å ende opp i detaljdiskusjoner er ofte stor. Vær presis i formuleringen av beslutninger som tas
  • Utpek toppledelsen tidligst mulig, helst umiddelbart etter offentliggjøring av avtalen
Sett deg grundig inn i forholdet til ansattes organisasjoner

  • Sørg for å få inngående kunnskap om lovgivning og prosesser gjennom egen kompetanse og egne kontakter i landet
  • Bli enig med ledelsen i det oppkjøpte selskap om hvordan prosessen skal gjennomføres, og sørg i alle fall for å etablere god kontakt med organisasjonene fra første stund
  • Inviter gjerne nøkkelfolk fra ansattes organisasjoner i begge selskaper til en eller flere av kick-off-samlingene
Bli kjent med hverandre

  • Invester mer tid enn det du tror er nødvendig i å forstå hverandres organisasjonsoppbygging og organisasjonsfilosofi, ledelsesprinsipper, beslutningsstruktur og strategiske tenkning, og start med en gang
  • Prioriter kick-off-samlingene høyt med profesjonell gjennomføring og involvering av sentral ledere og hele integrasjonsorganisasjonen
  • Toppledelsen bør prioritere besøk til de viktigste anlegg/kontorsteder snarest mulig etter avtaleinngåelse
Rekrutter slagkraftig integrasjonsteam

  • Integrasjonsarbeid er ressurskrevende. Lederteamet med medlemmer fra begge organisasjoner må baseres på 100 prosent engasjement
  • Skift ikke ut teammedlemmer underveis (med mindre de ikke fungerer) - sørg for kontinuitet
  • Legg vekt på tidligere integrasjonserfaring
  • Lederen av integrasjonsprosjektet trenger sentral forankring i det oppkjøpende selskap, tung leder/prosjekterfaring og vel utviklet evne til å håndtere mennesker og team
Kommunikasjonsutfordringene kan ikke overvurderes

  • Forstå forskjellene i intern kommunikasjonskultur
  • Sørg for at linjeledelsen er løpende informert om fremdrift og viktige problemstillinger for å skape forankring og eierskap
  • Utarbeid en grundig, detaljert og realistisk kommunikasjons plan, bruk ekstern konsulent om nødvendig
  • Presentasjon av avtalen, "equity story", er ryggraden i sentrale budskap eksternt og internt og må prioriteres deretter
Noen tilleggsmomenter

  • Flytt ut av det oppkjøpte selskapets hovedkontor, og etabler et nytt, nøytralt senter
  • Identifiser nøkkelmedarbeidere i det oppkjøpte selskap som det er kritisk å beholde, fortell dem det, og gjør det attraktivt for dem å bli
  • Få hjelp av ekstern konsulent med rekruttering av de viktigste lederposisjonene, det skaper objektivitet og tillit til prosessen. Det er ingen internt som inngående nok kjenner kandidatene i begge selskaper

Avsluttende kommentarer

Et oppkjøp med etterfølgende integrasjon er en komplisert affære. For det oppkjøpende selskap står mye på spill, og presset på å forsvare prisen og skape nye verdier er meget stort, men følelsen av å ha vunnet en seier styrker selvtilliten og gir inspirasjon. I det oppkjøpte selskap er følelsene andre. Usikkerheten er stor både høyt og lavt i organisasjonen, og følelsen av å bli slukt og å miste sin identitet er nærliggende. Helt sentralt i en vellykket integrasjon er mestring av denne utfordringen, å erstatte tvil og usikkerhet med positiv spenning og tro på fremtiden. Ikke ved å være forsiktig, tilbakeholden og myk i negativ forstand, for fasthet og besluttsomhet er nødvendig, men ved å skape en atmosfære av gjensidig tillit og bygge gode relasjoner mellom enkeltindivider og team.

Vær åpen og by på deg selv, lytt og vær nysgjerrig og vis respekt, prøv å få frem latteren også i de kritiske stunder og sett deg inn i dine nye kollegers situasjon. Gå inn i prosessen med slike holdninger. Kombinert med grundig planlegging, ambisiøse mål og fast ledelse blir sjansen for å lykkes stor, og ved å lykkes vil du samtidig få oppleve en inspirerende prosess som også på det personlige plan kan gi grunnlag for utvikling og vekst.