FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Bjørn W. Hennestad
Orklaprofessor i bedriftskultur og ledelse

Kan bedriftskultur ledes?

Når godt lederskap utøves, kan organisasjoner utvikle seg til å bli «infused with meaning», skriver Philip Selznick i sin klassiske bok Leadership in Administration (1957). Sitatet uttrykker i et nøtteskall hva organisasjonskultur handler om. Boken utgjør da også en av de viktigste røtter til litteratur og forsking om organisasjonskultur.
Artikkelen er tidligere publisert i Magma nr. 3 2004.

Tiden vi lever i, preges av at næringslivet søker økt verdiskapning gjennom restruktureringer, fusjoner, oppkjøp og betydelig "slanking" av organisasjoner. Mange opplever holdningen til ansatte i stigende grad som fremmedgjørende og "(ny-)tayloristisk" i prosessene rundt dette. Derfor tror jeg vi ser en fornyet interesse for organisasjonskultur. Vi mister fokus på det som mobiliserer og samler menneskelige ressurser om verdiskapning, i bestrebelsene på å konstruere effektive, slanke og store virksomheter. Shareholder value er verken særlig opphissende eller maner til slik innsats. Når vi igjen søker mot organisasjonskultur, er det fordi det er det ordet vi kjenner som i forhold til ledelse og organisasjon har mest med mening å gjøre. For å si det med Geertz (1973):

"... without men no culture, certainly, but equally and more significantly, without culture, no men."
-
Formålet med denne artikkelen er å utvikle en faglig forankret forståelse av hva organisasjonskultur er, noe som samtidig gir grunnlag for å reflektere over hvordan vi kan "lede" organisasjonskulturelle forhold. 

Gripe det ubegripelige

Allan Kennedy - en ledelsesguru da organisasjonskulturbegrepet ble tatt i bruk - forteller om en gang han holdt en av sine høyt betalte peptalks for en entusiastisk gruppe utvalgte ledere. Under middagen sier styreformannen begeistret: "This Corporate Culture stuff is great", så snur han seg til administrerende direktør og forlanger: "I want one by Monday." Banalt kanskje, men også i dag tas det ofte litt lett på begrepet. På CNN (26. august 2003) hørte jeg en ledende talsmann for NASA uttale seg om den offisielle rapporten som vurderte NASAs rolle i ulykken med romfergen tidligere i fjor. Talsmannen la seg flat og sa:

"Managers at all levels have to drive the bad features of the culture out of the organization."
-
Intensjonen er forståelig. Men er det ikke "løsningen som er problemet" i denne uttalelsen? Når noe går galt og det ikke er åpenbart hva som er årsaken, får kulturen skylda. Samtidig representer den løsningen. Det vanskelig (be)gripelige framstår som forklaringen når vi ikke har andre forklaringer, og nettopp derfor ønsker vi å gripe det. Er det mulig?

Underlig nok er organisasjonskultur både et innarbeidet uttrykk og et ennå uutviklet begrep som ikke står i ordbøker eller dictionaries. En gjennomgang av ulike typer ledelseslitteratur viser at det finnes mange oppfatninger om organisasjonskulturens funksjonelle betydning: "Directions for performance, guiding beliefs and philosophies, (organizational) recipes, (en)coded instructions, collective orientation, set of limits - prescriptions and proscriptions of conduct, prevailing logic, framework for governing behaviors, framework for giving order and coherence, way of thinking, way of proceeding" (Bate, 1984). En fellesbetegnelse for organisasjonskultur som "styringsfenomen" virker ut fra dette å kunne være "retningsgivende fellesforståelse". Det innebærer på et vis at om vi har kontroll med organisasjonskulturen så leder virksomheten "seg selv" - på vegne av ledelsen. Også i sosialantropologien finner vi kultur omtalt med metaforer som "automatpilot" eller (implisitte) "programmer" (Geertz, 1973).

Enkelte ledere søker å gripe det u(be)gripelige. De gjennomfører kulturanalyser for å se om organisasjonskulturen er god, eller om den "matcher" strategien. "Kulturdugnader" bygger av og til på slike analyser og har til hensikt å bevisstgjøre folk om sin egen kultur, tidvis som grunnlag for mobilisering og tiltak. Når medarbeiderne mobiliseres i visjonsprosesser, har det et likeartet siktemål. Det lages slogans for å påvirke kulturen: "Vi" skal være best, størst, den foretrukne og så videre. Og det forfattes kulturdokumenter - bedrifters blå og røde bøker som slår fast hva slags verdier, filosofi (etikk) og kultur som skal gjelde. I taler og skrift slår ledere også fast hva som skal gjelde, og former tidvis også ulike ritualer: hvordan motta folk, feire seirer og så videre.

Bringer slike tiltak en i inngrep med kulturen og dens danningsmekanismer? Forskeren Fitzgerald konkluderer med at det meste "fail to appreciate that the deep-seated values, beliefs, and assumptions underlying that culture can rarely if ever be engaged by such an approach". Forskningen viser at kulturendringsprosjekter og lignende oftest havarerer eller fører til vesentlig mindre endringer enn planlagt. 

Fenomenet organisasjonskultur

Organisasjonskultur betegner ulik forhold. Det er et ord i dagligtalen - ikke alltid med dypere mening. Det er et begrep, som Andrew Pettigrew mener er et paraplybegrep, fordi det favner vidt og gjemmer mange forskjellige begreper. Det er likevel også blitt et sentralt organisasjonsbegrep på linje med for eksempel struktur og strategi. Mange bruker "organisasjonskultur" mer som et perspektiv (Pettigrew, 2002). Men "organisasjonskultur-tilnærmingen" representerer også et faglig fenomen som entret scenen tidlig på 1980-tallet.

Det hadde nok vært brukt før, men nå skylte det som en katalyserende bølge inn over det ledelsesfaglige området. Det kom som tilsvar på og var drevet av praktisk og teoretisk frustrasjon over en overdreven tro på instrumentell rasjonalitet (e.g. Alvesson, 2002). Praktisk frustrasjon fordi ledere famlet etter nye begreper og forståelse for en ny tid. De så med en viss misunnelse på det japanske industrieventyr, som en mente hadde sterk sammenheng med japansk bedriftsledelse, som i Ouchis termer utviklet og bygde på klaner (Ouchi, 1981). Teoretisk frustrasjon fordi organisasjonsteorien i stor grad hadde forlatt sosiologien og med utgangspunkt i den såkalte Aston-gruppen var i ferd med å gå seg vill i korrelasjoner av variabler. Dette ble forsterket av den nye informasjonsteknologiens muligheter.

Spesielt In Search of Excellence (Peters and Waterman, 1982) bygde på denne faglige og praktiske understrømmen. Forfatterne fant "alternative" fruktbare begreper i sin jakt på hva som preget gode bedrifter. Som forskere med bakgrunn også fra McKinsey, maktet de å gi boken et solid fundament og en form som appellerte til store grupper ledere (i 1999 var det solgt sju millioner eksemplarer av boken, og nye opplag kommer fortsatt).

Den kjente organisasjonsforskeren Karl Weick skrev sammen med briten Ian Colville og Robert Waterman i en analyse av boken at den "brought good news in bad times". Bokens hovedbudskap var at soft is hard. Organisasjonskulturen hadde avgjørende betydning for hvordan en virksomhet klarte seg på kort og lang sikt. Ledere burde derfor bygge på at kultur er en "essensiell kvalitet" som en kan utvikle bedrifter gjennom, til å bli excellent (Colville, Waterman, Weick, 1999). Forfatterne mente imidlertid selv å sette mundanity, eller "hverdagsvirkeligheten" på dagsordenen. Det er her kulturen som avgjør bedrifters kvaliteter og orientering(er), formes og former. Hovedinspirasjonen var den mer dyptpløyende, paradigmesprengende boken The Social Psychology of Organizing av Karl Weick, som hadde det spissformulerte hovedbudskapet (Weick, 1979):

"Stamp out nouns, og Organizing rather than organization."
-
Formuleringen uttrykker en sentral side ved den faglige understrømmen boken bygde på, legitimerte og forsterket. Den brakte begreper og perspektiver fra mange fag, spesielt fra sosialantropologi og fortolkende sosiologi. Organisasjonsvirkeligheten ble sett som sosialkonstruert i tråd med teoriene til sosiologene Berger og Luckman.[1] Organisasjoner ble sett som om de var society writ small (Silverman, 1967), "små samfunn", hvor handling uttrykker mening, gjerne i tråd med sosialantropologen Clifford Geertz (1973):[2]

"... actions are comments on more than themselves, og action arises of meaning."
-
Organisasjoner framsto nå som annet enn formelle variabler, og ble framstilt som klaner, ritualer, seremonier, historier, sagaer, teatre, eventyrmorfologi, språk, slogans, symboler, felles kognisjoner, verdier og grunnleggende antakelser. En rent eksponensiell vekst i "annerledes" litteratur og forskning om organisasjon og ledelse fulgte. Nye konferanser og forskningsnettverk ble dannet av entusiastiske forskere.[3] Og Corporate Culture ble verdifull konsulentmat i en årrekke.

Som så ofte ble en løfterik start drevet av en felles fiende (det rasjonelle paradigme), men så avløst av sterke faglige uenigheter. En av grunnene var at organisasjonskultur har røtter til fag som allerede var preget av slikt. Den velkjente strateg Andrew Pettigrew, som også var en organisasjonskultur-pioner, sier: "It got lost in its own definitional, theoretical, and methodological disputes". Og han påpeker at de forventede helhetlige, longitudinelle (over tid) organisasjonsanalyser uteble. Han beklager dette fordi organisasjonskultur nettopp var et generisk begrep velegnet for slike analyser med ny innsikt.

I noen grad ble feltet okkupert av postmodernister på slutten av 1980- og begynnelsen av 1990-tallet. Deres interesse var (er) vel heller å utvikle forståelse for å frigjøre fra kultur enn å bruke det til å styre andre. En artikkel av Hugh Willmot, med tittel inspirert av Orwells 1984, kan illustrere poenget: "Strength is Ignorance; Slavery is Freedom: Managing Culture in Modern Organizations" (Willmot, 1994). Uten å gå dypere inn på postmodernismen peker tittelen også hen mot et iboende paradoks ved bruk av organisasjonskultur i management: Organisasjonskultur oppsto som en reaksjon mot overdreven instrumentalitet og tro på "det rasjonelle" i fagforståelse. Samtidig var drivkraften for mange å finne en måte å øke rasjonaliteten på gjennom kontroll over det "ikke-rasjonelle". Det er også dette tilsynelatende paradokset som gjør at vi ønsker å "fange" organisasjonskultur i enkle og instrumentelle begreper og modeller, mens den som et såpestykke skvetter unna fordi vi da mister dybden i begrepet. 

Hva er forskjellen på organisasjonsstruktur og -kultur?

Når de skal komme med en folkelig definisjon av organisasjonskultur, tyr mange ofte til en som Tom Watson - IBMs tidligere leder - sies å være er kjent for å ha brukt:

"The way we do things around here."
-
Ledere er naturlig nok interesserte i kultur nettopp fordi kultur avgjør hvordan folk handler. Men noe går tapt når kultur ses som struktur (the way we do things). Allerede på 1950-tallet hersket det konseptuell forvirring om forholdet mellom kultur og struktur. To nestorer innen henholdsvis sosiologi og sosialantropologi - A.L. Kroeber og Talcot Parsons (1958) - satte seg fore å skrive en autoritativ artikkel om dette, og den ble publisert i det prestisjetunge American Sociological Review. De argumenterer her for at

  • struktur eller sosialt system bør reserveres til å betegne det spesielle struktur- eller relasjonssystem mellom individer og kollektiver
  • kultur eller kulturelt system bør brukes mer snevert enn hva vanlig var (er), med referanse til overført og skapt innhold og mønstre av ideer og andre symbol- og meningssystemer
Dette skillet innebærer at kultur og struktur kan stå i mange slags forhold til hverandre, og at, som Geertz sier: "The simple isomorphic mode (formlike) is but a limited case" (1973:144). Det siste finner vi bare i samfunn (og organisasjoner) som har vært stabile over lang tid. Det er i spenningene - motsetningene, anomaliene og det uavklarte - mellom kultur og struktur at vi finner drivkrefter og muligheter for kreativ nyskapning og endring. Allaire og Firsirotu tar dette synet inn i organisasjonsteorien (se figur 1).




 

I (en forenkling av) deres modell er det slik at organisasjonskulturelle forhold legitimerer eller ikke legitimerer de strukturer som er bygd opp, og omvendt slik at de organisasjonsstrukturelle understøtter eller ikke understøtter den rådende kultur. Eksempelvis kan en spørre om en hierarkisk struktur legitimeres av en egalitært orientert kultur, og om en elitistisk kultur understøttes av kollektiv bonus?

Ledelsesimplikasjonen er at selv om ikke struktur direkte kan skape kultur, og selv om ikke kultur avgjør fullt ut hvordan struktur virker, så står de i et viktig gjensidig påvirkningsforhold til hverandre. Samtidig er det i spenningen mellom de to nettopp potensial for utvikling og endring. Men denne kan bli helt tilfeldig om den ikke ledes. 

Er organisasjonskulturen i hodet eller mellom oss?

Om du mener dette er en banal problemstilling, så spør deg selv hvor språket er. Det har vært gjenstand for dyp og alvorlig debatt. Semiotikeren Saussure gjør i tråd med mange filosofer eksempelvis en distinksjon mellom la langue og la parole - "språket" og "utøvelsen av språket". Utøvelsen av språket er jo bruken av "vår" versjon av det (kfr. Culler, 1974). Men hvor eksisterer det?

Organisasjonsforskeren Linda Smircich gjorde oss tidlig oppmerksom på skillet mellom den kognitive og den symbolske skole (Smircich, 1982). Den kognitive tilnærmingen ser kultur som et system av modeller som folk - "kulturbærerne" - "har i hodet" for å kunne fungere sammen med andre. Den symbolske tilnærmingen ser kultur som et system av delte symboler og mening "utenfor" det enkelte menneske, nedfelt i fenomener som språk, ritualer og væremåter.

Geertz fnyser av ideen om kultur som "bakhodemodeller". Den forestillingen ser han som "the main muddlement in contemporary anthroplogy". Kultur ser han som et nettverk av mening - "web of significance" - mennesket selv har "spunnet":

"Culture is public, because meaning is."
-
Kulturen er i samspillet mellom mennesker. Den er et system av delte symboler og mening(sinnhold) "utenfor" det enkelte menneske, nedfelt i fenomener som språk, ritualer og teknologi: "Culture resides in the acts" (Geertz, 1973). Men andre ser kultur nettopp som et system av delte kognisjoner, eller "kognitive kart".[4] Organisasjoner framstår da som systemer av kunnskap og fortolkning. Fokuset er rettet mot de regler og modeller folk har i hodet for å kunne motta, tolke og organisere inntrykk og erfaringer, slik at de kan fungere sammen med andre.

Mer pragmatisk ser vi at kultur både består av et system utover det enkelte individ og som reflektert i hodet på den enkelte. Den kjente antropologen Goodenough (1961) sier at det er godt nok (!) å se det slik at folk manifesterer seg for hverandre gjennom symbolsk styrt atferd, og at vi arbeider kognitivt med det som er symbolsk formidlet.

Det er likevel viktig å ta på alvor Geertz' syn om at kulturen er noe vi "spinner" sammen, og at den er nedfelt i spinningen. Vi "lærer" kulturen gjennom deltakelse. Likevel manifesterer den seg gjennom individuelle fortolkninger som er essensielle i opprettholdelsen og utviklingen av den. Slik sett er kultur både innhold og uttrykk, den må eksistere i hodet på folk og bestå som et system ut over enkeltindividene (Keesing, 1974; Sanday, 1979), se figur 2.




Hva en ting, hendelse eller handling symbolsk uttrykker, avhenger således av konteksten. Sammenhengen er det som på engelsk kalles arbitrary. Den er tilfeldig, på samme måte som det er "tilfeldig" hva et ord betegner fordi det kunne vært annerledes. Hva noe symboliserer, er et historisk produkt av sosiale prosesser.

Ledelsesimplikasjonen: En viktig implikasjon for ledere er blant annet at en type ledelseshandling innen én kulturell ramme blir oppfattet på en helt annen måte enn i en annen: Hendelser og handlinger og materielle uttrykk blir tillagt ulik mening i ulike sammenhenger og til ulike tider. 

Hvordan dannes organisasjonskultur?

Ønsker vi å påvirke organisasjonskuturen, er det naturligvis et sentralt spørsmål hvordan den dannes. Det er naturligvis et komplekst spørsmål. Den kjente sosialantropolog Malinowski har et sentralt poeng når han sier at kultur er "den levende historien". Vi er på sett og vis fanget av våre fortidige erfaringer, som så er med på å forme våre nåtidige opplevelser og handlinger. Organisasjonsteoretikeren Pascale Gagliardi har, basert på Edgar Scheins gruppepsykologi, formulert en likeartet tese om hvordan organisasjonskultur formes og utvikles. Det er "suksess" - den forståelse og de modeller som hjelper gruppen med å løse problemer de står overfor - som "avleirer" seg som felles kultur (Gagliardi, 1986).

Fra et ledelsesståsted innebærer det at organisasjonskulturen kan ses som en god og ond sirkel i samme fenomen. Den blir en god sirkel fordi "kultur" effektiviserer sosialt samspill. Merker vi at en spesiell væremåte hjelper oss, vil denne måten overleve blant annet fordi vi vil framheve - idealisere - den. Når den fortsetter å virke, vil vi gjøre ting som forsterker den, velge medarbeidere som passer, strukturer som forsterker, systemer som understøtter, og informasjon som passer. Etter hvert blir måten tatt for gitt og "måten vi gjør tingene på". Slik sett er kultur "effektiv".

Samtidig blir kulturen en ond sirkel fordi organisasjonsmedlemmene blir mindre og mindre bevisst omstendighetene som gjorde at nettopp dette virket. Kultur gjør blind. Mange har spøkt med at det å bli kåret til årets bedrift etter år med framgang er som å få dødskysset. Det finnes en illustrerende studie av Facit, som ble bedre og bedre til å produsere mekaniske kalkulatorer færre og færre ville ha. Norsk Data var nok også et eksempel på en sterk kultur som "gjorde blind". Dette illustrerer også at kultur er vanskelig å endre fordi den er dypt nedfelt, tatt for gitt og selvforsterkende.

Ledelsesimplikasjonen: En sentral implikasjon er i kortform å være klar over at kultur i organisasjoner dannes ved at organisasjoner 1) lærer av suksess heller enn feil, 2) utvikler mekanismer som forsterker (lært) kurs, 3) glemmer rasjonale bak etablert praksis, 4) fortsetter som før på tross av endringer i situasjon og omgivelser. Det viser også veien til hvordan en skal tenke og handle når det gjelder å forsterke kulturelle trekk eller utvikle nye. 

Enhetlig eller fragmentarisk organisasjonskultur?

Det er nok en overforenkling når vi til stadighet snakker om organisasjonskulturen. Stadig oftere blir det framhevet at med kultur følger subkulturell variasjon. Andre hevder endog at organisasjonskultur er mer preget av inkonsistens, tvetydighet, mangfoldighet og av å være i stadig endring (flux) enn av konsensus. Joanne Martin hevder at "kultur" i stor grad handler om gruppekonflikter, inkonsistente forhold og tvetydigheter (Martin, 2002). Hun møter imidlertid motbør. Om man tar det Martin her sier bokstavelig, påpeker Harrison Trice og Janice Beyer, så finnes ikke kultur slik den i all hovedsak har vært definert (Trice og Beyer, 1993).

Mats Alvesson bygger bro ved å påpeke at motsetninger og tvetydigheter er en viktig del av organisasjoners liv, men at det også finnes kulturelle forståelser som regulerer disse - bounded ambiguity (Alvesson, 2002). Martin er også mer brobyggende når hun foreslår å anlegge komplementære perspektiver på organisasjonskultur (se figur 3).




I integrasjonsperspektivet ses kultur som noe enhetlig og felles, og som en variabel som er tilgjengelig for styring. I differensieringsperspektivet forstås organisasjonskultur som bestående av subkulturer og subkulturell variasjon og deres samspill. I (det postmoderne) fragmenteringsperspektivet handler kultur om fragmentering, ved at organisasjonskultur er inkonsistent, tvetydig, mangfoldig og i stadig endring.

Oppstillingen er grei. Integrasjonsperspektivet framtrer imidlertid nesten som en parodi på en del overforenklet populærlitteratur. Subkulturer og subkulturell variasjon vil de fleste selv ha erfart, for eksempel i forhold til ulike profesjoner, oppgavetyper og ulik geografisk lokalisering. Variasjonen kan imidlertid i store trekk finnes innen rammen av en overgripende kultur. Fragmentering er selvsagt en side ved organisasjoner, men om vi skal se det som et kulturelt trekk, mener vi det må finnes fellesskap i opplevelsen av at det er tvetydigheter, og/eller i variasjonen av fortolkninger.

Ledelsesimplikasjonen er å forholde seg til og bygge på de utfordringer og muligheter som virksomheters kulturelle variasjon innebærer. Ulike subkulturer vil reagere ulikt på samme handlinger og hendelser. Og finnes det ikke noen felles overordnet forståelse av organisasjonens oppgave eller misjon, vil ulike subkulturer samspille dårlig. Derfor er det på den ene siden nødvendig å styrke de integrerende trekk og samhandlinger som man tror styrker organisasjonens oppgave og evne til å nå sine mål, men på den andre siden nødvendig å tillate subkulturer å eksistere og forsøke å gjøre spenninger og motsetninger mest mulig konstruktive. Det siste fordrer først og fremst at man som leder åpner for at det ikke bare er tillatt, men ønskelig å kunne snakke om spenninger, motsetninger eller inkonsistenser. 

Er organisasjonskultur noe en organisasjon har eller er?

Management-litteraturen gir oftest uttrykk for modeller og tankemåter som tar som utgangspunkt at kultur er noe en organisasjon har. Kultur framstår da på linje med andre "variabler", som struktur og teknologi, som er tilgjengelige for kontroll og styring. Mange er uenige i dette synet, og Pacanowski og O'Donnel-Trujillo (1983) sier talende om dette spørsmålet at organisasjonskultur

... is not just another piece of the puzzle, ... it is the puzzle.

Snarere enn å se kultur som noe en organisasjon har, ser de kultur som en metafor. Organisasjoner ses som om de er kultur. Det er et prosessyn på organisasjonskultur (Bate, 2001). Snarere enn som et særskilt, statisk fenomen, som et eget "objekt" i organisasjonen, konstitueres organisasjonskultur gjennom "vanlige" samhandlingsprosesser som uttrykker og skaper mening av grunnleggende betydning for hvordan organisasjonen eksisterer.

"Organisasjonskultur" skapes således i samspill omkring en gruppes problemer i hverdagsvirkeligheten. Organisasjonskulturen er akkumulert erfaring som både er skapt av og skaper den framvoksende kulturelle ramme eller form.

Ledelsesimplikasjonen er litt "ja takk, begge deler", i den forstand at de to ulike synsmåtene passer til ulike formål. Tidvis er det greit å gi en beskrivelse av trekkene ved en virksomhets kulturelle sider som om det er en "boks" eller variabel. Men om en skal arbeide med utvikling og ledelse av disse sidene, trengs det et prosessperspektiv. 

Kan organisasjonskultur ledes?

Lederes ideer og handlinger blir tillagt mening av betydning for lederskapet. Ledere får oftest mer innflytelse enn andre over det kulturdannende samspill fordi de er synlige og sentrale i maktsystemet. De øver også mer innflytelse over forhold som struktur, systemer og teknologi som danner konteksten for kulturell danning. Men ledere er også selv en del av kulturen og preges av det når de fortolker og former denne konteksten.

Organisasjonsforsker og "lederguru" Jeffrey Pfeffer (1981) viser oss at lederatferd og lederhandlinger har en rasjonell og en symbolsk side. Når ledere arbeider med "rasjonelle" aktiviteter, for eksempel budsjett, har dette også en symboliserende side. Hva det fokuseres på, hvem som er med, og i det hele tatt hvordan arbeidet gjennomføres, sender signaler. Organisasjonskultur ledes derfor ikke først og fremst i spesielle situasjoner eller på spesielle arenaer, men skjer gjennom utøvelse av "vanlig" strategisk og spesielt operasjonell ledelse.

Mer konkret kan vi derfor si at ledere påvirker kulturen gjennom hva de retter eller ikke retter oppmerksomhet mot, måler og legger vekt på. Hva og hva slags personer det allokeres ressurser til, sier mye om hva slags atferd som "virker". Det gjør også hva som verdsettes, legges merke til, og hvem eller hva som belønnes. En spesiell signaleffekt har de vurderinger og verdier lederhandlinger gir uttrykk for i kritiske situasjoner.

Gjennom utforming av strukturer, systemer, prosedyrer og materiellstruktur gis det også signaler om hva som "virker" eller lønner seg. En sterk hierarkisk struktur formidler visse verdier, og en mer åpen struktur andre. Hvordan for eksempel budsjettprosessen "kjøres", og hvem som slipper til med hva når, "sier sitt". Hva det samles informasjon om, og hva det ikke samles informasjon om, bidrar til fortolkningen av virkeligheten og hva som er viktig. Åpne kontorlandskap skal signalisere åpenhet og fri flyt av informasjon. Men om noen grupper har kontor, blir signalet om forskjeller enda større. 

Kulturbevisst ledelse

I tråd med den forståelse av kultur vi har trukket opp, bør vi omforme ideen om å styre og lede organisasjonskultur. Paul Bate mener at vi som ledere skal konsentrere oss om å "tenke kulturelt", mens Mary Jo Hatch råder oss til å "manage with cultural awareness". På norsk kunne vi kanskje si kulturbevisst ledelse. Det fordrer at ledere må se sine handlinger som symbolske eller symboliserende, og seg selv som symboler. Lederes væremåte og handlinger blir kontinuerlig fortolket i samspillet rundt gruppens og virksomhetens oppgaver, problemer og utfordringer. Den fortolkning de gis, har betydning for hvilke kulturelle modeller som (om)dannes (Hatch, 1997).

Dette betyr ikke bare at ledelse har betydning for kultur. Det betyr også at organisasjonskultur har betydning for ledelse. Ledelsestiltak og -handlinger blir forstått og tilordnet mening gjennom kulturell fortolkning, ofte uten at ledere er tilstrekkelig klar over hvordan de blir fortolket. Samme tiltak vil derfor kunne bli forstått helt ulikt i ulike virksomheter og også av ulike grupper innenfor en virksomhet. Derfor bør ledere utøve sin ledergjerning ut fra en forståelse både av hvordan kulturens fortolkningsmodeller er, og av hva som er ønsket kultur. Det innebærer både hvilke kulturtrekk som "matcher" bedriftens (strategiske) situasjon, hvilke kulturtrekk som bør hegnes om, og hvilke som bør styrkes eller utvikles. Det igjen innebærer at dersom ledere skal lede kulturen gjennom kulturbevisst ledelse, bør de trene seg opp til å "lese kulturen".

Ledelsesimplikasjonen av konseptet om kulturbevisst ledelse er at kulturpleie - eller motsatt: kulturelt vanstyre - skjer gjennom i hvilken grad dette er til stede i daglig ledelse. Kultivering eller kulturutvikling skjer gjennom styrket fokus på de forhold ved kulturen en vil styrke. Kultivering gjennom planting av og gjødsling av nye modeller eller fortolkinger er også måten å videreutvikle kulturen på når ikke disse bryter med etablerte verdier. Kulturrevolusjon, transformasjon eller paradigmatisk endring av etablert kultur er et vanskeligere prosjekt. Det fordrer både avlæring av etablert kultur og utvikling og læring av nye kulturelle modeller. Et slikt prosjekt krever endringsledelse i tillegg til kulturbevisst ledelse og fører ut over rammene for denne artikkelen. 

Vanlige motkrefter mot kulturbevisst ledelse

Det som hindrer ledelsen i å utøve kulturbevisst ledelse, er ikke minst manglende kulturelt gangsyn. Lederne ser rett og slett ikke de symbolske sidene ved sine handlinger, og de har ikke definert organisasjonen som kulturelt terreng.

Politikk og politiske spill kommer også i veien for kulturbevisst ledelse. Ett forhold er naturligvis at spillene i seg selv sender signaler om hva som teller.

En annen sak er at vi ofte skaper doble budskap, som også kan oppstå av andre grunner. Når ledere sier noe og gjør noe annet, når sentrale ledere signaliserer ulike budskap, når de sier ulike ting på ulike arenaer, når systemene oppfordrer til noe annet enn hva lederne sier, da kan dette snarere føre til forvirring enn bygging av kultur. Nå er tvetydigheter og forvirring en naturlig side ved tilværelsen. Og kildene og mulighetene til dette er ikke blitt mindre med økende informasjonstilfang. Så doble signaler har vi i noen grad lært oss å leve med.

Det er når doble signaler går over til det Gregory Bateson kaller doble bindinger, at de virkelig blir en motkraft mot kulturbevisst ledelse. De oppstår når forholdene er slik at en ikke opplever at en offentlig kan ta opp til diskusjon at det eksisterer dobbeltsignaler. Kan en ikke det, mister organisasjonen mulighet for læring og bevisst utvikling fordi en ikke kan sette søkelyset på hvilke underliggende modeller som faktisk styrer (Bateson, 1973). 

Konklusjoner og implikasjoner

Kultur kan ikke styres i betydningen programmeres, eller ledes etter en grei kausal forståelse. Kultur kan likevel ledes. Kultur kan ledes fordi kulturelle forhold er menneskeskapte. De er skapt av mennesker i samspill. Og de er skapt av samspillet rundt hverdagsvirkelighetens oppgaver og problemer. Det innebærer at ledere ikke kan unndra seg kulturelle prosesser. Det ledere gjør, påvirker kulturen enten de vil det eller ikke, og enten de vet det eller ikke.

Lederens samspill med medarbeidere må derfor kunne bevisstgjøres med kulturen for øye, og med "gode" eller ønskede kulturelle forhold for øye, i tråd med den kunnskap om symbolikk og kulturelle prosesser som vi har diskutert ovenfor. Men ledere har likevel ikke kontroll over tilstrekkelige antall variabler (variable forhold) til å kunne kontrollere kulturen. Og kulturens danningsprosess er for kompleks til at det kan være mulig. Og det vil alltid være - som Gabriel sier - uokkupert område (Gabriel, 1998).

Men ledelsen kan gi helt sentrale impulser til og føringer for kulturelle danningsprosesser. Det kan skje gjennom innsikt i hvordan egen atferd og ulike ledertiltak virker symbolsk i den aktuelle kulturelle "setting", og ved at en tillegger symbolsk virkning og kulturelle føringer vekt i utformingen av prosedyrer, systemer og strukturer. Og naturligvis kan språk og retorikk brukes bevisst her.

Dette betyr imidlertid at selv om kultur kan ledes, så er ikke kulturell ledelse noen spesiell aktivitet. Det er heller ikke en form for ledelse som utføres på en spesiell arena. Utfordringen er at vi som ledere aldri unnslipper det å utøve kulturell ledelse. Ofte utøver vi mest kulturell ledelse når vi ikke er klar over det. Og absolutt kanskje ikke den vi gjerne ville. For det er det som skjer når vi til daglig utøver (vanlig) ledelse. Det er det som er hodepinen. Men også muligheten. 

Litteratur

Alvesson, Mats (2002). Understanding Organizational Culture. London: SAGE.

Bate, Paul (1994). Strategies for Cultural Change. Oxford: Butterworth Heinemann.

Bate, Paul (2000). "Changing the culture of a hospital", Public Administration, 78 (3):485-512.

Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Boulder, CO: Paladin

Berger, Peter og Thomas Luckman (1966). The Social Construction of Reality. Hammondsworth: Penguin.

Colville, Ian, Robert Waterman og Karl E. Weick (1999). "Organizing and the search for excellence: Making sense of the times in theory and practice: Making sense of the times in theory and practice", Organization 6 (1):129-48.

Culler, J. (1976). Saussure. Fontana: Glasgow.Daft, Ricard L. og Karl E. Weick (1984). "Towards a model of organizations as interpreting Systems", Academy of Management Review 9 (2):284-295.

Davis, Stanley. M. (1984).  Managing Organizational Culture. Cambridge, Mass.: Ballinger.

Elsmore, Peter (2001). Organisational Culture: Organisational Change. Hampshire: Gower.

Gabriel Y. (1999) Beyond Happy Families: A Critical Reevaluation of the Control-Resistance-Identity Triangle, 52. 2; 179 203(25)

Geertz, Clifford (1973). The Interpretation of Cultures. New York: Basic Books.

Goodenough, Ward H. (1961). "Comments on cultural evolution", Daedalus 90:521-528.

Hanssen-Bauer, Jon. (1983). "Kulturbegrepet og materialismen", Materialisten 2.

Hatch, Mary J. (1993). "The dynamic of organizational culture", Academy of Management Review 18 (4):657-693.

Horibe, Frances (2001). Creating the Innovative Culture. New York: John Wiley.

Keesing, Roger. M. (1974). "Theories of culture", Annual Review of Anthropology, 73-97.

Kroeber, A.L. og Clyde Kluckhohn (1952). Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Kroeber, A.L. og Talcot Parsons (1958). "The concept of culture and of social system", American Sociological Review 23.

Martin, Joanne (2002). Organizational Culture. London: SAGE.

Ouchi, William. G. og Allan. L. Wilkins (1985). "Organizational culture", Annual Review of Sociology 11:457-483.

Ouchi, William (1981). Theory Z. New York: Avon Books.

Peters, John T. og Robert H. Waterman (1982). In Search of Excellence. New York: Harper and Row.

Pettigrew, A. (2002). "Foreword". I: N.N. Ashkanasy, C.M. Wilderom, M.F. Peterson, Organizational Culture and Climate. London: SAGE.

Pettigrew, Andrew (1979). "On studying organizational culture", Administrative Science Quarterly 24 (4):570-581.

Pfeffer, John (1981). "Management as social action", Research in Organizational Behaviour. JAI Press, 3.

Sanday, Peggy R. (1979). "The ethnographic paradigm(s)", Administrative Science Quarterly 24:527-538

Schein, Edgar (1985, 1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, Edgar (1999). Organizational Culture - Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass.

Selznick, Philip (1957). Leadership in Administration. Los Angeles: Harper and Row.

Silverman, David (1970). The Theory of Organizations. London: Heinemann.

Smircich, Linda (1983). "Concepts of culture and organizational Analysis", Administrative Science Quarterly 28:339-358.

Smircich, Linda og Gareth Morgan (1982). "Leadership: The management of meaning", Journal of Applied Behavioural Science 18:257-273.

Trice, Harrison M. og Janice M. Beyer (1991). "Cultural leadership in organizations", Organizational Science 2, 2.

Willmot, Hugh (1994). "Strength is ignorance: Slavery is freedom: Managing culture in modern organization", Journal of Management Studies 30 (4):515-52. 

 

Deres bok The Social Construction of Reality (1966) var kanskje den mest siterte i den første bølgen av litteratur om organisasjonskultur.
I tillegg var Geertz' bok en helt sentral inspirasjonskilde og også blant de mest siterte.
Den første store konferansen ble holdt i Lund i 1984 av SCOS - Standing Conference on Organizational Culture and Symbolism - med skandinaviske forskere blant drivkreftene.
e.g. Goodenough, 1961.