FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Arild Borg
Partner i Aicis Ltd

Ledelse av endring

Ledelse av endring er å regissere en spennende reise i motvind, storm, medvind og roligere farvann. I vår tid er utfordringene mange, og verdenen vi lever i er i en brytningstid der gamle sannheter står for fall uten at vi har funnet alle de nye. Det å lede endringsprosesser blir derfor en krevende, men spennende utfordring. Jeg skal her gi dere en liten smakebit på hva dette kan dreie seg om.
"Man kan ikke hoppe over en kløft i to steg"
-
- Gammelt kinesisk ordtak

Siden begynnelsen av 90-tallet har endringsledelse vært et av de viktigste begrepene som har opptatt ledere i ulike bedrifter og organisasjoner - mange med helt ulike perspektiver på hva dette egentlig dreier seg om. Felles for de fleste, er at det skjer store endringer på alle fronter, og kompleksiteten i den omverdenen man skal forholde seg til, blir større og større. Det som tidligere var forutsigbart blir uforutsigbart, det som tidligere var "sannhet" blir et hinder for å se nye ting. Ting vi tok for gitt, som vi ikke tenkte så mye over, blir plutselig endret i sine grunnvoller. Hva er det egentlig som skjer? Vi står på mange måter oppe i et paradigmeskifte, et paradigmeskifte som bringer med seg en ny logisk struktur, nye referanserammer og endringer av normer og verdier. Våre tradisjonelle tenkemåter blir satt på prøve. Dette kan eksemplifiseres med følgende sitat hentet fra en artikkel i Business Week:

""Only a few times in history have interaction costs radically changed - one was the railroads, then the telegraph and telephone. We're going through another one right now.""
-
Det vi nå står midt oppe i, er hvordan Internet som plattform gir muligheter til å endre forretningslogikken på en rekke grunnleggende måter. Transaksjonskostnadene endres dramatisk. Kostnaden ved å utføre en banktjeneste på et kontor var for 10 år siden ca. 15 kroner. Nå kan du utføre samme tjeneste for noen få øre på Internet. Det samme skjer innen en rekke bransjer. Produkter og tjenester dematerialiseres og blir tilgjengelig på nett. Eksempler på dette er post, musikk, underholdning, undervisning (universitetet var noe man tidligere reiste til, nå kan du finne det i den virtuelle verdenen), bokhandel, reiseliv - det finnes en endeløs rekke med eksempler der det har skjedd revolusjoner. Det som er interessant er hvor nesten ubemerket disse revolusjonene har funnet sted. Dette har skjedd fordi endringene raskt har vist seg å bidra til at noe blir bedre og at noe blir mer bekvemt. Hvor mange har ikke i dag e-mail, og bruker denne daglig. Ungdommen laster ned musikk og videofilmer fra Internett, mens ulike bransjer prøver å beskytte seg så godt de kan for at dette ikke skal skje. Dessverre ligger de etter i utviklingen. Det er slik framtidens handel kommer til å bli. Spørsmålet er hva som kommer til å skje i framtiden? Evner vi i det hele tatt å se konturene av endringene? Historien er full av eksempler på forventninger om fremtiden, men der utfallet har blitt noe radikalt annet

Noen eksempler på dette er:

  • I 1943 forutså Thomas Watson (grunnlegger av IBM) at verden hadde rom for ca. 5 datamaskiner.
  • Et av de mest velrenommerte konsulentselskapene i verden gjennomførte på begynnelsen av 80-tallet en studie for AT&T, for å analysere utviklingen innen mobiltelefoni. Dette skulle danne grunnlaget for AT&Ts satsning på dette området. Rapporten konkluderte med følgende: "The total market for mobile cellular phones will be 900.000 subscribers by the year 2000." AT&T valgte å gå ut. Få år etter gikk man inn igjen for fullt. Antall abonnenter var ved utgangen av år 1999 mer en det tidobbelte av det som var beregnet.
  • Walter Wriston about; how to be an international banker in the 1950s and 1960s: "It could take a day or more to get a circuit. Once a connection was made, people in the branch would stay on the phone reading books and newspapers all day just to keep the line open until it was needed." I dag går 3 - 4 mill. samtaler samtidig gjennom samme fiberoptiske kabel.
  • Ken Olson som grunnla Digital Equipment sa i 1977: "Det finnes ingen hensikt i at noen skal ha en datamaskin hjemme". Herman Kahn, som var en av verdens ledende scenarioforskere, sa på 60-tallet, i en av sine mest utopiske scenarier, at mennesker ved 1000-årsskiftet ville bygge byer på bunnen av havet og at de ville ha datamaskiner hjemme.
Gordon Moore, en av Intels grunnleggere, formulerte i 1965 "Moore's Law". Denne lyder som følgende: "The computer power will double every eighteen month". Dette var en meget god vurdering av hvordan datakapasiteten har utviklet seg fram til i dag. I 1989 kom Intel med en 32-bits 25MHz 486 mikroprosessor. Dette var en kjempekapasitet på det tidspunktet. I dag har jeg selv en hjemmedatamaskin på 2,4 GHz og en liten bærbar maskin med 1,6GHz. Utviklingen går i kvantesprang.

Det å forstå endringsdriverne, sørge for endringsberedskap og gjennomføre de nødvendige endringer, er en av de viktigste utfordringen en leder i dag står overfor. Det å lede endringsprosesser er mye mer enn å administrere endring. En av mine tidligere læremestere i strategi, Gunnar Ehrlemark, sa på 70-tallet at: "Det må være en balanse mellom kaos og orden. Dyktige ledere er de som klarer å balansere dette". Etter dette skrev han en artikkelserie som dreide seg om å planlegge mindre, og parere bedre. Det er i dette spenningsfeltet endringskraft skapes. Som en følge av dette, må man holde flere typer endringsprosesser i gang samtidig. På den ene siden må man sørge for at kjernevirksomheten utvikler seg på en lønnsom og konkurransedyktig måte. Dette blir en form for foredlingsprosess. På den andre siden må man ha fokus på omorienteringsprosessen, dvs. hva man skal leve av i framtiden. Dette kan dreie seg om fundamentale endringer av den virksomheten man driver i dag, eller utviklingen av helt nye forretningsområder. Dette er forretningsområder som ofte må få utvikle seg utenfor den eksisterende virksomheten, for ikke å bli kvalt.

For å lede endringsprosessene i en virksomhet må man ha en ledelse som evner å sette riktig fokus, formulere en visjon, kommunisere denne og skape tilstrekkelig krisefølelse til at endringsprosessen kan gjennomføres. Ledelsen må også ha utholdenhet til å stå løpet ut. Endringsprosesser er ikke et prosjekt, men en prosess med mange prosjekter, aktiviteter, involvering, oppfølging etc. I boken "Good to Great", sier Jim Collins at man i de beste bedriftene har en toppsjef som er ydmyk og human, samt sterk og utholdende. Før endringsreisen starter, må man sørge for at man har de rette personene med i ledelsen og "hektet av" de som ikke har rett fokus og ledelseskraft. Professor John Kotter understreker viktigheten av å ha en lederkoalisjon som driver endringen. Det er fire viktige karakteristika for at en slik lederkoalisjon skal lykkes. Disse er:

  • Maktposisjon: At det er med nok nøkkelpersoner med makt til å gjennomføre nødvendige endringer, og at disse spiller på lag i prosessen. I denne gruppen må det vær nok tunge linjeledere, slik at prosessen ikke blir blokkert.
  • Ekspertise: At man har ekspertise i form av erfaring, disiplin, beslutningskompetanse, samt kunnskap om de berørte områdene, slik at kvalifiserte beslutninger kan tas.
  • Troverdighet: At gruppen har nok personer med godt renommé og makt, slik at endringsinitiativet blir troverdig, og tatt seriøst i organisasjonen.
  • Lederskap: At topplederen og de andre lederne i koalisjonen har nok ledererfaring til å drive endringsprosessen.
Dette er egenskaper ved endringsledere og ledergrupper som skal drive endring som underbygges fra mange. James M. Kouzes og Barry M. Posner har kommet fram til følgende viktige egenskaper hos dyktige ledere:

  • Ønskede trekk ved en leder:
    • Ærlig
    • Fremtidsrettet
    • Inspirerende
    • Kompetent
  • Grunnlaget for troverdighet:
    • Kan stole på det du sier
    • Ekspertise
    • Er dynamisk - en drivkraft
I mange av de bedriftene jeg har referert til ovenfor, og i de fleste av de ca. 30 større endringsprosessene jeg har hatt gleden av å få være med på de siste 20 årene, kommer mange av endringslederne innenfra organisasjonen. Dette er personer som har utviklet sitt lederskap, sin evne til å tenke nytt, sin evne til å ta beslutninger over tid. De har lagt et solid grunnlag for sin troverdighet gjennom flere år. Viktige egenskaper hos mange av disse endringslederne er at de har bevart sin evne til å tenke nytt. De klarer å frigjøre seg fra de dominerende ideer og logikker som eksisterer, men er tilstrekkelig ydmyk overfor disse til at de blir tatt på alvor. De evner også å forstå hva som bærer og brister i samspillet mellom de dominerende ideene, utviklingssituasjonen og hvordan man disponerer sine ressurser. Dette kan beskrives med følgende modell:




De dominerende ideene og den dominerende logikken setter rammer for hvordan ulike nøkkelpersoner tolker virksomhetens utviklingssituasjon. Disse nøkkelpersonene er som oftest de sentrale personene i bedriftens maktsystem. De har stor innflytelse over hvilke nye ideer som får gjennomslagskraft, og hvordan utfordringer blir møtt. Det er med utgangspunkt i disse personenes tolkninger av utviklingssituasjonen at man gjør veivalg, designer strukturer og disponerer ressurser. Den dominerende logikken setter nøkkelpersonene i stand til å konkretisere forretningskonsepter og treffe kritiske beslutninger om bruk av ressurser. I de fleste tilfeller er det uoverensstemmelser mellom de dominerende ideene og utviklingssituasjonen som skaper de største problemene. De dominerende ideene styrer hvordan nøkkelpersonene "leser" og forstår utfordringene. Den dominerende logikken kan i mange tilfeller gi skylapper, noe som gjør at man tolker utviklingen og utfordringene inn i den tradisjonelle referanserammen, og dermed møter disse med feil utgangspunkt. Noen eksempler på dominerende ideer er følgende:

  • Utsagn fra eier av en svensk møbelforretning i 1959: "Jag skulle inte ens vilja kalla den där Kamprad med IKEA för en möbelhandlare. En riktig möbelaffär skal ha färdigmonterade möbler og hemkörning. Och skal finnas mitt i stan" (kilde: Bo Hedberg)
  • Internett er noe for ungdommer i alderen 14 - 22 år. Dette kommer ikke til å bli noe viktig område for NN-Bank i fremtiden. (Adm. Dir. i et stort norsk finanskonsern i 1997)
  • Internett kommer til å bli den viktigste distribusjonskanalen for NN-Bank i fremtiden (Samme Adm.Dir. i samme finanskonsern i 2000)
Disse sitatene viser bare noen eksempler på former for dominerende ideer. Mange av disse dominerende ideene bygger ofte på lang historie, og jo mer man kan se bakover på suksess og storhet, jo vanskeligere blir det ofte å skifte retning i tide. Det er lett å bli arrogant, noe som gjør at man slutter å lytte, og blir selvgod. Har man sluttet å lytte, er veien kort til slutten.

En organisasjon er et sosialt system, der ulike aktører ivaretar ulike roller. I dette mønsteret kan man på mange måter lese hva som er den dominerende logikken i virksomheten. Mange medarbeidere er bærere av den dominerende logikken; hva man tror på, hva som er rett og galt, hva man er som organisasjon, hvor man skal, begreper/språk etc. I de fleste organisasjoner er det et fåtall som har makt og posisjon til å være hovedbærere av logikken, og som kan endre denne. Dette er nøkkelpersonene. Nøkkelpersonenes verdier og normer - hva de tror på - kommer til uttrykk i denne logikken. Organisasjonens historie kommer også til uttrykk i tradisjoner og etablerte forestillingsrammer. Dette utgjør på mange måter organisasjonens "personlighet" og kultur. Det kan være nyttig å danne seg et bilde av hvilke kritiske hendelser som har vært med på å forme de dominerende ideene. Det viktig å forstå hvordan og hvorfor ulike aktører agerte som de gjorde, hvordan utfordringer ble møtt og konsekvensene for organisasjonen og den dominerende logikken.

Et eksempel på at man ikke klarte å snu i tide er Firestone. Tidligere var de verdens største bildekkprodusent. De hadde en stolt historie helt tilbake til århundreskiftet. Deres dominerende ideer bygde på følgende ideal:

"I have spent my life in the profession of business... I believe there is no other profession where so much real good can be accomplished. I do not refer simply to the accumulation of wealth, but to building up this great country of ours and helping to make the lives of others more happy." "The successful businessman of today gives as much thought, or more, to the welfare of his employees as he does to the profits of the business. He builds upon a foundation of honesty, integrity, and service."

- Harvey S. Firestone

Han var en av de store industribyggerne i USA. Hans beste venner var Thomas A. Edison og Henry Ford. Over tid ble man mer og mer selvgode, man var best, størst og "vakrest". Mange bedrifter i denne situasjonen opplever seg selv som uangripelige. I 1949 kom Michelin med radialdekket (X tire). Dette tok etter hvert helt over dekkmarkedet i verden. De neste 30 årene ga dette Michelin en stor konkurransefordel, selv om konkurrentene etter hvert kom etter. Firestone gjorde alt de kunne for å konkurrere med gammel teknologi - diagonaldekket. De klarte å sikre sin posisjon i USA i mange år fordi de var "vevd" sammen med den lokale bilindustrien, med langsiktige avtaler. Man var venner, var med i de samme golfklubbene, var bidragsytere til velferd, etc. Dette tar dog slutt om man ikke gjør de grunnleggende endringene. De hadde gjort alt uten det grunnleggende, nemlig å skifte teknologisk basis. Først i 1964 kom de med sitt første radialdekk i USA. De hadde kjempet en kamp de ikke kunne vinne i 15 år, og som konsekvens mistet de det meste av sin konkurransemessige styrke. I dag eies de av Bridgestone.

At endringer skjer raskt, er noe mange har erfart. På 70- og 80-tallet var Norsk Data (ND) et norsk industrieventyr. Det er få andre bedrifter som har satt Norge så tydelig på kartet som dem. De lå i forkant teknologisk og hadde en omfattende utviklingsaktivitet. Bruttomargin på maskinene var på hele 80 %, noe som finansierte all annen aktivitet. De hadde et stort handlingsrom. Etter hvert følte de at de kunne mestre alt, de vokste, kjøpte bedrifter og gikk inn i nye markeder. I 1987 var ND i tidsskriftet Datamation plassert på tredje plass på en rankingliste over resultatgrad for databransjen over hele verden, bare slått av Microsoft Corp. og Cray Research. DEC og IBM havnet langt nede på listen med resultatgrader lik halvparten av NDs. I 1988 startet den store omstillingsprosessen, med en ny toppsjef ved roret. I 1989 begynte de å avdekke store tap, og ved inngangen av 90-tallet begynte de å selge ut deler av virksomheten. ND som et stort konsern forsvant.

Jeg skal ikke gå i dybden på dette, men endringen fra å være en sterkt innovativ organisasjon, til å bli et konsern som arbeider innen mange ulike forretningsområder innen IT, krever perspektivskifte.

Tilsvarende har skjedd med mange virksomheter. På 70-tallet var det en serie om askeladder i norsk næringsliv i et av de store økonomitidsskriftene. Nesten alle disse bedriftene er i dag borte. Man evner ikke å gjøre de grunnleggende endringene. Man blir preget det vi kan kalle dynamisk konservativisme (Donald Schön), eller aktiv treghet. De "riktige tingene" blir gjort, men man rører ikke det fundamentale og grunnleggende. Gareth Morgan snakker om troféjegerne. Man har alle trofeene på veggen. Der henger BPR-prosjektet, Kvalitet 2000 prosjektet, Kunden i Sentrum prosjektet, Kompetanse 1999 prosjektet, Intellektuell Kapital prosjektet. Man kan med trygghet si at her har man gjort det meste. Noe som også understreker dette er at de faktisk har brukt de beste konsulentfirmaene som støttespiller - og enda butter det i mot. Har man ikke stilt de riktige spørsmålene? Har man ikke vært våken nok? Har man vært for rigid? Hvorfor så vi ikke dette før? På dette tidspunktet er man som oftest åpen for å erkjenne krisen. Spørsmålet er bare om det er for sent, eller om man har fått en gylden mulighet til å gjennomføre grunnleggende endringer. Man må få på plass en sterk lederkoalisjon, med de riktige menneskene. Endelig kan man bli konfrontert med de brutale fakta. Radialdekket tar over, vi taper penger alle steder, utenom på hjemmemarkedet, banken tjener penger på bare 20 % av kundene sine, vi betalte 1 milliard for mye. Denne listen kan gjøres lang. Det som her er viktig, er at man stiller alle de kritiske spørsmålene som får fram de brutale fakta, at man setter fokus på riktige utviklingsaktiviteter og prosjekter (de 3 - 5 vitale), samt designer en endringsprosess med konkrete milepæler Det må også gjøres en beskrivelse av hvordan medarbeiderne vil bli involvert. Man må definere kortsiktige kriseskapte mål, og la visjonen utvikle seg parallelt med rask jobbing mot disse kortsiktige målene. Visjonen skapes i koalisjonen, på vei mot den helhetlige endringsprosessen. For å gi et helhetlig bilde på endringsprosessen, kan følgende modell være til hjelp:




I resten av denne artikkelen skal jeg ta for meg en kort beskrivelse av hva som ligger i tankerommet, med tyngde på utviklingstrekk og utfordringer. Dette vil være et grunnlag for å problematisere og å skape et bilde av at det er kritisk å ta tak i endringsprosessen i den enkelte virksomhet. I gjennomgangen av ordrommet vil jeg konsentrere meg om det å komme fram til en god og retningsgivende visjon, og det å utvikle spennende, sterke forretningskonsept. Under gjennomgangen av handlingsrommet vil jeg kort ta for meg hvordan gjennomføringen kan foregå, involvering av medarbeidere og betydningen av å ha en god arbeidsform. 

Tankerom og utvikling

""Innovation has to do about the network of possible wanderings, the intellectual space that she/he uses to explore and solve problems"."
-
- Herbert Simon

Tidlig i min utdannelse hadde jeg en bok om reklamelære som pensum. I denne boken definerte man det å være innovativ på følgende måte: "Det å være innovativ dreier seg om å kunne koble kjente ting på nye måter". Om dette er tilfellet, får sitatet fra Herbert Simon (tidligere Nobelspristager i økonomi) en viktig mening. Om vi skal være innovative krever dette for det første at vi kjenner til mange ting, og for det andre at vi evner å koble de sammen til nye løsninger og konsepter. Derfor vil de konseptuelle kunnskapene hos nøkkelpersoner i en virksomhets endringsprosess bli viktig, samtidig som de hele tiden bidrar til å øke sitt tankerom for å kunne omtolke. Det å se nye muligheter blir viktig. Dette krever "åstedsbefaringer", dvs. at vi oppsøker de bedriftene og organisasjonene som har gjort banebrytende ting for å lære. Jeg legger noe mer i dette enn det som i det siste tiåret populært har vært kalt benchmarkingturer. Disse turene har stort sett bare ført til at alle har blitt mer og mer like. I større prosjekter jeg har arbeidet med, har "åstedsbefaringene" gitt helt avgjørende input for å utvikle unike ting på egen hånd. I tillegg må man utvikle egne scenarier for å teste hvor robust forretningsmodellene og strategiene er i forhold til fremtiden. Det vil kreves analyser og innhenting av kunnskap på andre måter. Man må imidlertid ikke "analysere seg i hjel". Hva er nødvendig for at man kan handle raskt, med unikt innhold? Dette må man finne svaret på i sin egen endringsprosess.

Tankrommet dreier seg derfor om å lære om utviklingen, og å være åpen og kritisk. For å være endringsdyktige må man hele tiden sørge for at man våger å utfordre det man holder på med i forhold til nye utviklingstrekk og rammebetingelser. Dagens virksomheter og institusjoner står overfor større og mer dramatiske endringer i dag enn noen gang tidligere. Endringer som ikke er krusninger på overflaten, men som er grunnleggende, som vil ha innvirkning på hvordan fremtidens forretningsmodeller og konsepter vil se ut. Dette vil kreve kontinuerlig innovasjon og omstilling. Vi skal her trekke fram noen av disse endringstrekkene. 

Avstandens betydning forsvinner

Nye kommunikasjonsformer og plattformer som Internet og sterkt reduserte telekostnader har gjort bedrifter og organisasjoner mindre avhengig av fysisk nærhet. Vi ser dette ved at ulike virksomheter lokaliserer sine ulike enheter basert på komparative fordeler. Dvs. der de kan utføres på en mest mulig kostnadseffektiv måte. Et eksempel jeg har hatt muligheten til å studere nærmere er HSBC (Hongkong Shanghai Banking Corporation). Dette er i dag en av verdens største finanskonsern. De har i dag to IT-sentraler som betjener hele verden. Disse er lokalisert i India og i Kina. Andre eksempler er Tannlegeforeningen i Pennsylvania. De får all regnskapsføring for tannlegene utført i India hver natt. Et annet eksempel kan vi hente fra én av verdens største flyfabrikker. I sitt utviklingsarbeid kan de ikke lenger begrense produktutviklingsarbeidet til dagtid ved deres hovedvirksomhet i Seattle. I dag følger utviklingsarbeidet tidssonene. Når det er kveld i Seattle, tar utviklings- medarbeiderne i neste tidssone over. Når det igjen er morgen i Seattle starter de opp igjen på prosjektet, men som nå har kommet betydelig videre etter at de gikk fra jobben dagen før. I Norge har vi nå begynt å se tendensen tydelig. Mange bedrifter flytter deler av virksomheten dit kostnadene er lavere, og kvaliteten minst like høy. Alt muliggjort av en helt ny infrastruktur, både når det gjelder logistikk og informasjon. 

Små virksomheter kan komme inn i globale markeder

En ny viktig trend som er en følge av Internet og et mer globalt perspektiv, er mangfoldigheten av muligheter dette gir. Selv om dot.com bølgen skapte kaos og en bratt nedtur i verdensøkonomien (kan ikke tilskrives alt, men er én av syndebukkene) så har Internet som kanal åpnet opp uante muligheter for de som utnytter det på en dyktig måte. Amazon er et eksempel på en virksomhet som har klart seg gjennom dot.com-krisen, og som har lagt grunnlaget for bokhandel på nett. Haugen er aktøren som har lykkes med dette i Norge. Han har utviklet sin bokhandel til å bli norgesmester i lønnsomhet innen denne bransjen, samtidig som det meste av forretningen er dematerialisert og ligger på nettet. 

Forbedret kommunikasjon - alle media integrert

I 1983 begynte jeg å jobbe i et internasjonalt konsulentfirma. Når vi etablerte nye kontorer sto det bl.a. i kontrakten at man måtte ha telex og en representativ sekretær. Bare det siste hadde vel fått øyenbrynene til å løfte seg i dag. De siste 20 årene har hele grunnlaget for hvordan man omgås, er i kontakt og er tilgjengelig, endret seg dramatisk. Først kom telefaksen, noe som var en revolusjon. Så endret tilgjengeligheten seg betydelig ved at mobiltelefonene endret seg fra å være en massiv klump på 20 kilo montert bak i bilen, til å veie 100 gram og finnes i jakkelommen. I dag kan jeg sitte på Arlanda flyplass og være oppkoblet til kontoret via modem, og kan gjøre alt der som jeg kan gjøre på kontoret. Alt utenom å ha sosial omgang med mine kollegaer, noe som er viktig. Det første "hospitalet" for virtuelle ofre ble etablert i Boston for over to år siden. Dette understreker betydningen av å ha høy kvalitet på de menneskelige sosiale møteplassene, samtidig som vi kommuniserer mer og mer over virtuelle kanaler. Integrasjonen av ulike media skjer også med stor fart. I dag kan jeg ta ned TV-kanaler på min datamaskin. Jeg kan sette meg i sofaen om kvelden og se på CNN, samtidig som jeg utfører ulike banktjenester og sender svar på mailene mine - alt på samme tid og sted. Vi har fått en tetthet der mange kanaler og tjenester samles på min PC, på 1,7 kg, samtidig. 

Kundenes utvikling endrer seg... vil være unike

Kundenes krav utvikler seg dramatisk, selv om det ikke alltid føles slik. Skreddersøm er slagordet. Kundene ønsker å velge løsninger som er tilpasset deres verdiskapnings- og utviklingsprosess. Det er ikke nok å dekke behov. Dette blir lett et passivt forhold til kunden. Vi må gå lenger om vi skal bli sett på som en verdiskapende partner som kundene ønsker å leve med inn i fremtiden.

Dette gjelder både i et forbrukermarked og i bedriftsmarkedet. Det er imidlertid viktig for enhver organisasjon å forstå hele prosessen fram til en sluttkunde. Det er så enkelt at det til slutt i prosessen er et menneske som er der for å kjøpe det som er skapt i en prosess eller verdikjede. Kunden vil få større og større påvirkning på hele prosessen, slik at det må skapes fleksibilitet, noe som gjør at kunden får skreddersøm eller etablerer seg som en verdiskapende medprodusent. Dette er tilfellet innen f.eks. bank. Der utfører kundene mer og mer av de tjenestene man før gikk til bankfilialen for å få utført. Det er nå ca. 2 mill. registrerte nettbankkunder i Norge. For ett år siden var 37 % av disse aktive. I år (mars) var 47 % aktive. Av de over 60 år var 9 % aktive for ett år siden, mens tilsvarende andel i år var 16 %. Dette er et typisk eksempel der kundene tar et ansvar som medprodusent, mens banken har tilrettelagt for at kundene kan ta denne rollen. Hvis bankene hadde vært dyktige til å tenke helhetlig på kryss av kanalene, ville man kunne utnyttet dette på en mye mer strategisk og effektiv måte. På mange måter er det kundene som driver utviklingen ved å stille krav. Her kreves det nye og djerve grep fra bankenes side.

Det er ofte de yngre kundene som driver utviklingen. Det er ved å forstå deres handlemønster at vi finner ut hvordan f.eks. varehandel vil utvikle seg i fremtiden.

Mennesker i de yngre aldersgruppene er i dag opptatt av de er noe unikt, de er fokusert på jeg, jeg, jeg, og er opptatt av sine egne opplevelser. Dette har vært en viktig endring de siste 20 - 30 årene. Jeg er selv oppvokst på Elverum. Jeg husker én av mine store opplevelser, da jeg som 8-åring kom til Hamar, var på Domkirkeodden og så på båtrace sammen med min mor og far. Jeg husker at vi avsluttet med middag på Astoria Hotell, hvor vi spiste wienerschnitzel. Dette var det beste jeg hadde smakt. Sønnen min på 11 år har vært i utlandet på ferie 4 - 8 ganger i året siden han var 2 år. Han vet også hva det meste er på spisekartet. Han har jo vært på matlagningskurs på Jacobs med Lars Barmen som lærer.

Handlemønsteret du ser hos ungdomsgenerasjonen er at de er aktive nettbrukere, men at de ønsker å ha relasjoner til leverandører, de vil prøve før de kjøper (gjerne på nett, der tilbudene ligger dematerialisert digitalt). De er opptatt av image - er jeg kuul nå? Identitet som en viktig del av ungdommens prosess er ingen nyhet, men den tar nå andre former.

Generelt så kan vi si at kundene:

  • Blir mer kosmopolitiske - man er bedre kjent i London enn på Strømmen (hvis du ikke kommer fra Strømmen)
  • Har bedre informasjon - de har kunnskap og informasjon tilgjengelig fra hele verden til enhver tid. Problemet blir oftest å navigere i informasjonsmengden
  • Blir mindre lojale - de har makten og ønsker frihet. Den eneste måten å få lojale kunder på, er å gi kundene opplevelsen av frihet
  • Bar blitt mye mer mobile - vi er ikke like stedbundet som tidligere og vi ser tendensen til at mange flytter sitt perspektiv fra hjembygda og ut i verden. Vi går mot at ansettelser blir mer og mer temporære (Permanently Temporary - Manpower er USAs største arbeidsgiver)
  • Skifter jobb oftere enn tidligere - dette er imidlertid avhengig av konjunkturene. I dag klamrer de fleste seg til den jobben de har. For to år siden var det et stort underskudd på kunnskapsmedarbeidere
Vi går fra å være globalt uensartet og lokalt ensartet til global ensartet og lokal uensartet. For 30 år siden var vi i stor grad lokalt ensartede. Vi hadde få innslag av andre etniske grupper. Vi hadde ingen moskeer eller steder som Grønland, der vi har et fantastisk tilbud av bl.a. frukt og grønt og andre spennende produkter gjennom innvandrerforretningene. I dag har vi et mye mer sammensatt lokalmiljø der det finnes mange ulike folkeslag som har tatt med seg spennende kulturer, noe som gjør vårt nærmiljø mer fargerikt og spennende. Samtidig utvikles det globale trender og interessefellesskap. Det er bare å følge ungdomskulturen. De har felles smak i Oslo, London og Shanghai. Denne internasjonaliseringen har kommet til oss ved at informasjon blir lettere tilgjengelig, vi reiser mer, noe som gjør at andre kulturer ikke blir så "farlige". Dette kan igjen kan gjøre at andre kulturer og fjerne steder blir mindre eksotiske. Våre grenser for opplevelser strekkes hele tiden.

Vi vet også at mennesker lever lenger, og vil være aktive det meste av sitt liv. Det forventes at mennesker i løpet av de neste 50 årene vil ha en mye høyere gjennomsnittsalder en før. En tidligere kollega av meg, Richard Normann, som har jobbet mye med helsesektoren og utviklingen innen biologisk forskning internasjonalt, sier at alle pikebarn som i dag fødes i Frankrike må forvente å bli 100 år gamle (han bor selv i Paris). Dette gir både nye muligheter og utfordringer for en rekke virksomhetsområder som tilpasses menneskenes livssyklus, med de endringer man finner i behov og forventninger. Det stiller krav til en genuin forståelse for menneskenes prosess i hverdagen og over tid for å bli fremgangsrik. Det rekker ikke lenger å gjøre undersøkelser av behov og adferdsendringer ut fra tradisjonelle metoder. Man må forstå kundenes prosess, forventninger drømmer, bekymringer og roller. For å gi et eksempel på hvordan man må forstå kundens prosess har jeg tatt med følgende eksempel. Dette er et eksempel som beskriver hvordan en nåtidsfamilie ofte lever i hverdagen.

"Kjell Odmundsen jobber som designer hos AS Karikatur Design. De kaller det bare for KD på jobben. Han har jobbet der i seks år. Dette hadde vært en spennende tid med en rekke store utfordringer, spesielt hadde jobben med Oslo Vokskabinett vært en stor utfordring. Han hadde her ansvaret for å designe alle omgivelsene rundt ulike situasjoner som skulle gjengis med kjente personer. Spesielt husket ha standen med president Clinton på Pascal, med en kaffekopp i hånden. Det hadde vært et voldsomt styr med eierne av restauranten. De forlangte at personalet på restauranten også skulle gjengis med autentiske voksfigurer, huff. Denne jobben var avsluttet for 14 dager siden. Nå håpet han å få litt mer tid sammen med Inger. Hun hadde vært sur snart i en måned. Ved siden av at hun jobbet på Holtet skole, hadde hun måttet ta mye av jobben hjemme, og med ungene. Geir var blitt 13 år og fått dun under nesa. Trodde han var tøff. Marte gikk i 3. klasse på Solgløtt barneskole. Solgløtt og Solgløtt. Her måtte man stille opp på dugnad etter dugnad for å få skolen til å henge sammen. Det nytter ikke å ha et så begrenset budsjett i kommunen. Men, nå var han i en vanskelig situasjon. KD hadde fått et nytt stort oppdrag som de ønsket at han skulle ta ansvaret for. Dette var enda mer spennende en vokskabinettet. Han skulle ha ansvaret for grafisk design for den nye Operaen i Oslo. Den skulle jo ikke bygges enda, men det skulle utarbeides en idéskisse som både ville vise alle hvor vakker den kom til å bli, samt vise hvor viktig det var med futuristisk tenkning. Hva skulle Inger si. Nå tok hun vel med seg barna og flyttet hjem til Skage i Namdalen. Dette hadde hun truet med når hun var mest irritert. Han hadde jo lovet at han skulle ta en tørn hjemme når de forbannede voksfigurene var på plass. Han fikk stålsette seg; prøve det beste. De var tross alt veldig glade i hverandre. I dag kunne han i alle fall reise hjem tidlig. Han skulle hente Inger på jobben kl. 14.30. Han ringte hjem for å sjekke om Geir og Marte hadde kommet hjem fra skolen. Geir tok telefonen. Han hørte Marte kjefte på Geir i bakgrunnen; hva var problemet? Det viste seg at Geir hadde gjort en avtale med Morten om å stikke ned på KuulKlubben, og Marte ville ikke være alene hjemme. Dette forsto han jo. Dette ble bare stress. Han lovet Marte å stikke innom hjemme før han reiste for å hente Inger. Nå var han presset fra to sider; rakk han dette? Han kunne ikke gjøre Inger forbannet før han hadde fortalt om det nye prosjektet. Han tok opp mobiltelefonen for å ringe foreldrene til Trine, venninnen til Marte, for å høre om hun kunne komme dit noen timer. De måtte være hjemme. Puh! Det gikk heldigvis bra. Han plukket opp Marte hjemme, men hun var sur fordi treningsdrakta med klubbmerket på var skitten, nå måtte hun ta den blå. Så var han på vei til Holtet. Der sto Inger. Heldigvis hadde hun vært forsinket selv og sa at hun hadde vært redd for at han ville være irritert for å måtte vente i et kvarter. Dette var en god begynnelse. Hun var i det gode hjørnet, og fortalte hvor glad hun var for at han nå kunne være litt mer hjemme en stund. Var dette bra eller dårlig, mon tro? Hun sa at hun hadde en liste med ting de måtte ordne. Det første var at de måtte på Brynsenteret for å handle. Det var jo tomt i huset. Så var det hagen. "Nå er gresset snart like langt som på jordet hjemme i Namdalen", sa hun. Så var det maling av det lille rommet på loftet som sto for tur. De hadde lovet Geir at han kunne bruke dette til datarom. Når de kom inn på Brynsenteret ble Inger helt vill i blikket; den nye StarTour katalogen hadde kommet. De hadde snakket om å planlegge ferien i flere måneder. Nå var tiden inne! Etter 8 handleposer og en reisekatalog gikk veien hjem til Ulvøya. Endelig hjemme. Her ventet hagen og malingen. Så mye som hadde hopet seg opp de siste ukene. Det var ikke lett å rekke alt. Han hadde medfølelse med Inger. Han bestemte seg for å vente med å fortelle om det nye prosjektet. I dag skulle han bare være hjemmets mann. Etter middagen, som i dag ble to bokser med Spagetti Rimini. Vi gjør det enkelt i dag, tenkte han. Endelig kom Marte hjem fra treninga. Så ringte Geir fra mobiltelefonen og spurte om "fattern" hadde husket å fikse datamaskinen. Harddisken hadde krasjet. Endelig hadde de fått satt seg i sofaen for å puste ut. Inger var veldig blid. Han lurte på hvorfor. Så kom det. Hun hadde fått tilbud om å delta på et 3-dagers kurs i eksistensiell pedagogikk i Sandefjord, men det var alt i neste uke. Det hadde blitt en avmelding, og hun hadde fått tilbudet, og det var ikke hver dag slik tilbud kom på Holtet skole. Nå syntes hun at det var hennes tur. Odd var i fullt opprør innvendig. Han skulle jo starte det nye prosjektet i neste uke, noe som ville medføre, i alle fall litt, lengre dager. Hva skulle han gjøre? Han kunne ikke være negativ til at Inger fikk reise på kurs. Da kom det til å bli fullt opprør i Villa Kaos. Dette måtte han snakke med Ingvaldsen om i morgen. De ble i alle fall enige om en fin ferie som de bestilte på Internet. De plukket også ut en masse informasjon om Tremezzo på Internet. De satt og drømte seg bort over et glass vin."La oss legge oss tidlig", sa Inger...... På jobben dagen etter tok Kjell opp problemet med Ingvaldsen. Han var nå usikker på om han ville klare å ta ansvar for opera-prosjektet. Om han ikke gjorde det ville han bli frustrert i lange tider. Dette var hans største jobbutfordring så langt i karrieren, men han måtte jo tenke på Inger. Hun hadde vært tålmodig lenge. Ingvaldsen var kjent for å være en driftig og kreativ person, som oftest løste problemer på en kreativ måte. Han grudde seg til å ta dette opp med Ingvaldsen. "Håper du er fornøyd med utfordringen", sa Ingvaldsen. Visst var han det. Dette var jo drømmeprosjektet, men... Han fortalte Ingvaldsen om problemet, men han ble overrasket over svaret. "Du", sa Ingvaldsen, "dette har jeg faktisk tenkt på. Du har hatt litt av et kjør den siste tiden. Jeg var imidlertid på et frokostseminar med IIR på Grand Hotel for noen dager siden, og der hadde de en foredragsholder fra et firma som het EasyLife AS. Foredraget dreide seg om hvordan vi som bedriftsledere faktisk har et delansvar for hele livskvaliteten og livsstilen til våre medarbeidere. Etter å ha hørt på hvordan de hadde vært med på å ta seg av hverdagslivets trivialiteter for en rekke mennesker, noe som hadde gitt mer tid til det man ønsker å bruke tid på, nemlig kvalitativ tid sammen, bestemte jeg meg for å invitere dem hit for å presentere seg. De kommer faktisk i morgen til lunch. Dette er noe for deg Kjell". Han fortsatte med å legge ut om hvordan EasyLife hadde tatt seg av alt i hjemmet, hentet barn på skole, holdt bursdager, ordnet i hager, malt, stilt opp på dugnad på skoler, ja, til og med vært julenisse. Kjell gikk fra møtet oppstemt og motivert. Kanskje han hadde funnet en løsning på hverdagsproblemene... i alle fall mange av dem. Nå hadde han en kjempenyhet til Inger når han kom hjem. Ingvaldsen hadde bedt ham om å ta dette opp hjemme. Nå var tiden inne til å presentere det store Operaprosjektet på hjemmefronten!"

For å forstå kundenes prosess må man gjøre slike beskrivelser av hverdagsprosessene for å avdekke de uante mulighetene vi har til å bidra til kundenes verdiskapning. Uten dette kundeperspektivet innen ulike typer av kundegrupper, vil man ikke ha noen mulighet til å avdekke unike muligheter til å bidra i kundens prosess.

Dette var en smakebit på ordrommet. Det er viktig at man må våge å skifte perspektiv og både utfordre og endre dominerende ideer for å bevare, og styrke sin posisjon. Jeg vil avslutte denne gjennomgangen av tankerommet med følgende sitat:

""Vi behøver nye tenkemåter for å løse problemene som forårsakes av våre gamle tenkemåter.""
-
- Albert Einstein

Ordrom - formulering

Etter at vi har skapt et bilde av utfordringer, utviklingstrekk og den aktuell situasjonen, med hva som bærer og brister, er det viktig at vi begynner å formulere og definere virksomhetens utviklingsretning og prosess. I norsk sammenheng har vi vært lite flinke til å formulere visjoner som har samlet organisasjonen, og som har satt fokus. Hva er så en visjon? Jeg vil beskrive dette med følgende punkter:

  • Visjonen er en beskrivelse av idealet, dvs. å beskrive den perfekte realiseringen av visjonen og hvordan det vil se ut når man har kommet dit
  • Den beskriver det unike, dvs. hva som skal gjøre din organisasjon (avdeling, prosjekt, etc.) særpreget på en eller annen måte, og hva som skal gjøre medarbeiderne stolte
  • Den gir et bilde/image av hva dette innebærer, gjerne med symboler, metaforer, mentale bilder, o.l. som gir den beste beskrivelsen av en unik fremtid
  • Visjonen må være fokusert, slik at den gir retningslinjer ved beslutninger
  • Den er fremtidsorientert og forteller hvordan fremtiden ser ut for din organisasjon. Hva er ditt mål? Hvordan ser det ut når du har kommet dit? Hvordan vil du vite at du har kommet i mål?
  • Den forteller noe om den felles framtid du og dine nøkkelmedarbeidere strever mot, via de felles mål og verdier dere deler. Dette er viktig for å kunne kommunisere visjonen ut og samle organisasjonen for å nå denne. Den må appellere til medarbeidere, slik at de ønsker å være med på reisen. Den må også være tilstrekkelig fleksibel, slik at den er bærende over tid
En god visjon bidrar på flere ulike viktige områder i en endringsprosess. For det første klargjør den retningen for endringen. For det andre motiverer den menneskene i organisasjonen til å gå i riktig retning, selv om det kan være tøffe steg man må ta. For det tredje bidrar den til at ulike tiltak, aktiviteter og prosjekter blir koordinert på en effektiv måte, noe som kan involvere tusenvis av mennesker. I endringsprosessen må man hele tiden stille seg spørsmålet om det man gjør er i tråd med visjonen. Noen eksempler på gode visjoner er følgende:

  • "Vårt mål er å bli én av de ledende i verden innen vår bransje innen 10 år. Når vi bruker ledende betyr dette mer inntekter, bedre lønnsomhet, flere innovasjoner som tjener våre kunder, samt at vi blir en mer attraktiv arbeidsgiver enn noen andre i bransjen. Dette innebærer at vi må vokse med et tosifret tall hvert år, det samme gjelder lønnsomheten. Det vil helt klart kreve at vi blir mindre nasjonalt orientert, og mer eksternt fokusert. Vi må også bli betydelig mindre byråkratiske. Dette innebærer igjen at vi må bli mindre produktorienterte og et mer service- og kundeorientert selskap. Vi har en grunnleggende tro på at vi ved å arbeide sammen kan klare disse endringene, og skape et selskap som blir beundret av våre eiere, kunder, ansatte og samfunnet rundt oss"
Mange ganger oppleves visjoner som festtaler, noe også mange er, fordi det ikke er gjennomtenkt hva man egentlig skal fokusere på, og bidra med. Det blir noe man "bare må ha". Om vi ser på visjonen ovenfor så setter den fokus ved å eliminere en rekke alternativer. Den setter også fokus på ting som må gjøres og den definerer klare mål. Noen andre eksempler på visjoner er følgende:

  • Coca-Cola: "Within arm's reach". Dette er et uttrykk for at vi på en armlengdes avstand skal kunne nå et Coca-Cola produkt
  • SAS: "The business man's airline"- var den strategiske intensjonen i SAS sin visjon på 80-tallet, noe som ga et kraftig løft for selskapet. På slutten av 80-tallet formulerte Janne Carlzon en ny visjon. Denne var: "One of Five 95". Denne dreide fokus bort fra kunden og mot bransjens strukturering, noe som ikke førte SAS i riktig retning. Man glemte etter hvert kundene og entusiasmen i organisasjonen forsvant
  • Toyota: "Beat The Benz". Dette var Toyotas visjon for å slå Mercedes, noe de også klarte i USA, som er verdens største bilmarked
  • Disney: "We shall make people happy". Dette gir seg klart uttrykk i hvordan man opptrer mot sine gjester. Så lenge du er i kontakt med publikum er du på scenen som på et teater, uansett hvilken jobb du har. Dette kommer også til uttrykk i hvordan dette oppleves fra kundenes ståsted. Et typisk sitat er følgende: "What is really wonderful about Disney is the people and the sense of fun they communicate in their work". Denne menneskelige fokuseringen kommer også til uttrykk i Walt Disney's grunnleggende trossetning: "You can dream, create, design and build the most wonderful place in the world but it takes people to make the dream a reality"
  • IKEA: "Att skapa en bättre vardag åt dom många människorna". Dette er veiledende i alt man gjør. Ved nye tiltak stiller man seg alltid spørsmålet om dette bidrar til de mange menneskene. Dette kommer til uttrykk i hele deres måte å drive på, hele forretningskonseptet bygger på dette. Jeg kommer tilbake til dette senere
Når man skal utarbeide en visjon, er dette noe som kan være kaotisk og vanskelig. Noen ganger er det følelsesmessig utfordrende. Det krever ofte tid og er noe som ikke følger en disiplinert prosess, som vi ofte tillemper i planlegging. Dette appellerer både til hodet og hjertet. Ofte vokser visjonen fram gjennom en læringsprosess, der vi plasserer selskapet i en ny og endret strategisk posisjon. Dette blir en vekselvirkning mellom handlingsrommet og ordrommet. Jeg vil avslutte dette med å sette visjonen i sammenheng i en modell utarbeidet av en av mine kolleger, Anders Skoe. Denne modellen ser ut som følgende:




 

Modellen understreker at det er visjonen som setter fokus, mens misjonen/ hensikten med det vi skal bli gir mening. Ofte integreres disse i formuleringen av visjonen. Det er dog viktig at begge deler kommer klart til uttrykk i det ledelsen kommuniserer. For å skape troverdighet må ledelsen leve som de lærer. De må kommunisere visjonen, ikke bare i det de sier, men også i hva de gjør hele tiden. Det dreier seg om godt lederskap. 

Kommunikasjon og involvering

Når man har formulert en visjon som er tydelig og som baserer seg på prinsipper jeg har beskrevet ovenfor, står man overfor en enda mer krevende oppgave. Denne oppgaven går ut på å kommunisere visjonen ut i organisasjonen, slik at alle forstår, blir enige om og forplikter seg til visjonen. Det rekker ikke at medarbeiderne er enige, de må forplikte seg (commitment). Mange ledere opplever at resultater uteblir etter at man har brukt ulike kommunikasjonskanaler for å presentere visjonen. Dette skjer ofte fordi man har tatt for gitt at enighet betyr det samme som forpliktelse (commitment). Forpliktelse bygger på at hver og én tar selvstendige beslutninger om å delta aktivt på den reisen som en endringsprosess er. De mobiliserer vilje og engasjement for aktivt å føre prosessen fremover.

Et kommunikasjonsprogram kan bestå av flere deler. I mange av de vellykkede prosessene jeg har vært med i, har man etablert et eget kommunikasjonsprogram som et viktig prosjekt i endringsarbeidet. Dette kan bestå av allmøter, der lederne presenterer visjonen og hvordan endringsprosessen er planlagt; med milepæler, prosjekter og tiltak. Noe av det viktigste for å skape trygghet i en endringsprosess, er å gjøre prosessen synlig. Da vet man når man kan forvente noe, hvordan man blir involvert, osv.

For å skape forpliktelse er det viktig at mange blir involvert på et tidlig stadium. Dette kan man gjøre ved å legge opp et program med fokus på kortsiktige forbedringer som er i tråd med visjonen. Dette krever god tilrettelegging, slik at alle blir trukket med. Bruk av lokale team til å starte dette arbeidet er en god idé, men det krever god facilitering, dvs. at teamprosessen blir ledet på en god måte, slik at man kommer fram til tiltak som fører til viktige små seire. Vi kan gjøre dette ved å:

  • Bryte store og overveldende problemer opp i små, håndterbare deler. Dette er et viktig aspekt ved lederskap. Ledere må arbeide aktivt for å finne måter å gjøre det lettere for teamet å komme seg fremover på
  • Sette fokuset på små seire. Dette bygger på følgende fire strategier:
    •  Del oppgavene opp i mindre deler. Det er lettere å ta små steg, og de er enklere å ta tak i
    •  Eksperimenter kontinuerlig. Test ideer og forslag, få rask tilbakemelding. Man må feire seirene og lære av feilene
    • Reduser ned til det som er viktig. Fokuser på det kritiske, og ikke bli forvirret
    •  Feiring av milepæler. Ikke vent til at "tre-års-prosjektet" er ferdig. Definer milepæler og feire at du når disse
Handlinger sier ofte mer enn ord. Dette må lederne ha klart for seg i en endringsprosess. Hva dette innebærer vil jeg oppsummere med følgende:

  • Ledernes handlinger gjør deres visjoner og verdier håndgripelige. F.eks. kan ledere snakke om kvalitet, men de gjør kvalitet virkelig ved å uttrykke støtte, gratulere og belønne de som når opp til kravene etc.
  • Ledere bruker "sannhetens øyeblikk"-interaksjon med kunder, medarbeidere og leverandører etc., for å demonstrere deres verdier ved handling
  • Måter å demonstrere:
    • Hva en leder bruker sin tid på
    • Hvordan man kommuniserer og interagerer med sine medarbeidere. Spørsmålene du stiller forteller hva du mener er viktig
    • Ved kritiske hendelser, er det en mulighet til å understreke hva som gjelder
    • Ved å belønne viser man hvilket verdigrunnlag som gjelder. Hvem ble forfremmet sist? Den som har bidradd til best kundeservice, eller den som har lengst ansiennitet
  • Alle dine handlinger viser vei, enten du mener det eller ikke

Utvikling av unike konsept

I endringsprosesser vil det ofte være viktig å sette fokus på en rekke ulike områder som krever omfattende utviklingsarbeid og innovasjon. Dette kan dreie seg om design av nye tilbud (verdiskapende system, produkter og tjenester), nye distribusjonsformer, redesign av organisasjon (f.eks. fra funksjonsorganisasjon til prosessorganisasjon), utvikling av allianser og verdinettverk, etc. Dette arbeidet etableres oftest som et prosjekt, der ulike kompetanser inngår. Et forretningskonsept bygges ofte opp rundt følgende:

 




Som tidligere diskutert under tankerommet, skjer det endringer i kundenes forventninger, drømmer, livsstil, etc. Dette innebærer at vi må utvikle en genuin forståelse for kundenes prosess. Eksemplet jeg brukte under tankerommet er et eksempel på dette. De endringene vi ser i livsstil hos kundene har drevet fram nye viktige aspekter på det å formulere unike, verdiskapende system. Jeg bruker betegnelsen verdiskapende system, fordi dette viser hvordan man kan bidra til kundens verdiskapning inn i fremtiden. Det er noe mer enn bare å dekke behov. Kundene søker i dag mer opplevelser. Tom Peters sier at vi går fra service til kundeopplevelser, og at det å arbeide med kundeopplevelser er like forskjellig fra service som service er fra produkt. Et eksempel på dette er Harley-Davidson:

Experience: "Rebel Lifestyle!"

"What we sell is the ability for a 43-year-old accountant to dress in black leather, ride through small towns and have people be afraid of him."

Harley-Davidson er i dag en livsstil som tilfeldigvis inneholder en motorsykkel. De prøvde også for noen år siden å ta patent på brølet, men fikk til slutt ikke det. Dette dreier seg om opplevelse. Et annet eksempel er hentet fra et større forsikringsselskap i USA, Farmers Group.

"No longer are we only an insurance provider. Today, we also offer our customers the products and services that help them achieve their dreams, whether it's financial security, buying a car, paying for home repairs, or even taking a dream vacation."

- Martin Feinstein, CEO, Farmers Group

Dette igjen setter fokus på opplevelse og livsstil. Det samme kan man se hos en rekke virksomheter i dag, der man fokuserer på opplevelse. Den må imidlertid være reell, hvis ikke, er man dømt til å feile.

Noen sentrale begreper i utformingen av fremtidens tilbud og verdiskapende system er følgende:

Tetthetsprinsippet

Dette dreier seg om at du i tilbudet mobiliserer en rekke ressurser, partnere og aktører når du skal utføre noe for kunden, eller sammen med kunden. Et eksempel på dette er følgende (ref. Richard Normann, Reframing Business):

  • American Express tilbyr rabatter hos ulike forretninger. Hvis du bestiller en målsydd dress hos f.eks. forretningen "Hornblower" så vil dette utløse en rekke aktiviteter, og ulike aktører og kompetanser blir mobilisert (dress, skjorter... målsydd til en rimelig pris... tilbake om noen uker... dressen sydd i Tyskland, kjent stoff fra Frankrike, som ble produsert i Italia. Skjortene var sydd av sveitsisk bomull i Hong Kong... slipset kjent fransk... sydd i Italia). Her aktiveres et globalt system... virksomheter drives parallelt... i realtid... med IT og informasjon om kroppen
Et annet eksempel er hvis du kommer inn på et legekontor og registrerer deg med f. eks. et kort. Dette vil da koble in trygdekassen, hente data fra databasen, du kan bli stilt spørsmål på dataskjermen for raskt å diagnostisere hva som feiler deg. Når du kommer inn til legen er diagnosen stilt. Det eneste han behøver å gjøre, er å verifisere at du faktisk er syk. Dette kan du også gjøre hjemmefra ved at du har egen ID til din fastlege. Vi er her inne på noen andre viktige prinsipper for utforming av verdiskapende system. Dette kan beskrives med følgende modell:




Dette dreier seg om roller i et verdiskapende system. En rolle man kan ta, er å avlaste kunden. Dette innebærer at: "Jeg kan gjøre dette (bedre) for deg fordi jeg er spesialisert". Dette setter kunden i stand til å frigjøre seg fra ting han ikke er dyktigst til. Det å tilrettelegge for kunden innebærer at vi setter de i stand til å utføre tjenesten selv. Dette innebærer at: "Jeg kan hjelpe deg til å gjøre ting selv, som du ikke kunne gjøre tidligere, ved å gi deg ferdigheter og ressurser du tidligere ikke hadde tilgang til". Man utvikler kundens kompetanse som medprodusent.

Eksempler på dette er bankene, som har fått mange hundre tusen nye medarbeidere i form av kunder som utfører banktjenestene selv. Det samme gjelder reiseselskapene. Du bestiller dine flybilletter selv, kjøper forsikringer, bestiller hotell - du gjør det meste selv. Det de gjør for deg er å transportere deg med flyet fra Oslo til Roma. Da kan du forhåpentlig nyte av turen, der de yter deg god service. Dette understreker betydningen av å tenke på kundens prosess, og kunden som en aktiv medprodusent.

Et annet viktig perspektiv er at vi får en tjenestefisering av alt. Det er hva du får ut av et produkt eller en tjeneste som er viktig. Bilen din har ingen verdi hvis den ikke kan transportere deg fra et sted til et annet. Opplevelsen av verdi kan være forskjellig fra person til person. Noen er puritanske og ser på forflytningen som det viktigste. Andre ser en rekke andre dimensjoner rundt det å kjøre fra Oslo til Drammen som viktig. For noen blir bilen et ikon. Det er en rekke tilleggsverdier som fart, merke (støtter det min personlighet), komfort etc. som blir viktige. Jeg har en god venn og kollega som er frelst på biler. Hans Ferrari er blitt et ikon. Når han skal ut og kjøre, beskriver han det som om han "kler på seg" bilen, og lever med denne som i en symbiose i 300 km i timen.

Tjenestefiseringen har også endret perspektivet på prissetting. I dag får f.eks. General Electric fra noen av sine kunder betalt for flytid når de leverer flymotorer. De må her ta et ansvar inn i fremtiden for sine leveranser. I denne rollen blir man en viktig del av kundens verdiskapning inn i fremtiden.

I sammenheng med at vi inntar nye roller der kunden blir en viktig medprodusent, vil dematerialiseringen av ulike produkter og tjenester bli viktig. De blir digitale og tilgjengelige på nett, eller via andre digitale media. Et eksempel på hvordan dette kan endre konkurransebildet betydelig er hva som skjedde med Encyclopaedia Britannica (hentet fra The Age of Access av Jeremy Rifkin). Dette var verdens største og mest berømte oppslagsverk. Det var på 32 bind, og kostet $1.600. Det ble sett på som en viktig investering for alle hjem i Storbritannia og USA. På begynnelsen av 90-tallet fikk Bill Gates ideen om å utvikle en digital versjon av oppslagsverket, som kunne leveres betydelig billigere på CD-ROM. Encyclopaedia Britannica takket nei, redd for å underminere salget av de 32 bindene. Bill Gates kjøpte da to andre oppslagsverk, Funk og Wagnalls, og kombinerte de to med audiovisuelt materiale som var tilgjengelig. Ut fra dette ble en digital encyclopaedia kalt "Encarta" utviklet. Denne ble solgt for $49,95. Encyclopaedia Britannica tapte raskt markedsandel og ble tvunget til å svare med å utvikle en egen online versjon. Først var tilbudet fri tilgang til hele oppslagsverket for $85,00 pr. år. Neste steget var å tilby fri tilgang. De får i dag sine inntekter fra reklame på portalen. I det seneste har det imidlertid gått renessanse i opplagsverket, og de har i dag stor etterspørsel etter de 32 bindene. Det som skjedde, var at Encyclopaedia Britannica ble helt dematerialisert, og fremsto som en ren tjeneste.

Om vi ser på unike forretningskonsept, så er IKEA noe man kan lære av. Hele deres forretningsmodell er et pedagogisk konsept. De har definert nye "byttevalutaer", der de gjør noe, og du gjør noe. Dette er verdiskapning. De sender ut sin omfattende IKEA-katalog til deg i posten. Du kan i ro og mak lese gjennom denne. Kanskje du inviterer naboer, svigermor og andre til være med å gi råd når du skal velge dine innkjøp. Du ser for deg hvordan det kan bli. Du reiser så til IKEA for å se dine interiørdrømmer i praksis. Alt er der. Familien og du ser, vurderer og tenker. Dere bestemmer dere for å sette dere i restauranten for å diskutere over en lunsj. Dette er beslutningsrommet. Her treffer dere beslutningene om hva som skal kjøpes. Så skifter dere rolle til lagerarbeidere. Dere henter fram møblene og andre produkter, i flate pakker fra lageret, for så å transportere det hjem. Du betaler og frakter det hjem selv, eller får IKEA, til en rimelig pris, til å frakte det hjem til deg. Da begynner monteringen. Her har du tatt på deg en rekke ulike funksjoner som tidligere var utført før du fikk produktet. Tidligere var møblene montert før du kjøpte de, nå monterer du etter at du har betalt. Du har flyttet monteringshallen hjem til din egen stue.

Det finnes mye spennende man kan arbeide med når det gjelder formulering av forretningskonsept og design av verdiskapende system, men det vil ta for stor plass i en artikkel. Jeg vi imidlertid avslutte denne beskrivelsen av ordrommet med følgende sitat:

""Min erfaring er at bedrifter som stiller spørsmålet: "Hva mer vi kan selge til disse kundene?" neste alltid mislykkes. Det riktige spørsmålet er: "Hvordan kan vi fremme kundens verdiskapning?""
-
- Richard Normann

Handlingsrom - å skape samling om visjon, mål og gjennomføring

""People always ask, "Is the change over? Can we stop now? You've got to tell them, "No, it's just begun.""
-
- Jack Welch

Tidligere CEO hos General Electric

Vi har tidligere vært innom at man må ha en tydelig og klar kommunikasjon av visjonen for å få alle medarbeiderne til å slutte opp om endringsprosessen. Dette er imidlertid ikke nok. Kommunikasjonen er én del, det man gjør i hverdagen viser at man mener alvor. Dette er helt kritisk for å få til endring. Involvering av medarbeiderne kan skje på mange ulike måter. Det å bli involvert i å arbeide raskt mot de kortsiktige målene er viktig. Dette krever at man setter de i stand til å arbeide med endringer og forbedringer på en systematisk måte. Dette kan være trening i å fasilitere teamwork, jobbe med problemanalyse og problemløsning, samt utarbeide handlingsplaner de forplikter seg til. Det handler om å forbedre teamprosessene i organisasjonen. Når man gjør større endringer der medarbeiderne er involvert som en viktig del av prosessen, er det et viktig kriterium for å oppnå suksess at kravene og forventningene er klare. Et sitat som beskriver dette er følgende:

""Nothing is worth doing unless it's personal""
-
- Sam Shepard

Psykologen M. Csikszentmihalyi tar i sin bok Flow (1990) opp balansen mellom ferdigheter og forventning. Dette kan beskrives med følgende modell:




I en endringsprosess er det viktig at man setter medarbeiderne i stand til å gjennomføre endringene. Det å forvente at medarbeiderne entusiastisk skal delta i å gjennomføre de nødvendige endringene uten trening og kompetanseutvikling, er å lure seg selv. Jeg har sett mange endringsprosesser der man har brukt for liten tid og for lite ressurser på dette. Det gjør at du får en organisasjon med engstelige mennesker. Det oppstår usikkerhet, man kryper tilbake til det gamle kjente, og forflytningene blir små. Er de nye kravene små eller ubetydelige, spør man seg hvorfor man bruker tid på dette med endringsprosesser. For å lykkes med gjennomføringen, er det derfor viktig at man definerer klare mål og forventninger, samt legger opp en systematisk opplæringsplan, der både fag/kompetanse og adferd blir fokusert. Ofte er man ikke flink nok til å sette nok fokus på adferd og prosessferdigheter. Dette kan øke gjennomføringseffekten betydelig.

I gjennomføringen er det viktig at man setter fokus på ulike blokkeringer, dvs. hva som hindrer at endringer kan gjennomføres. Noen av blokkeringene man ofte møter er følgende:

  • Belønningssystemer som ikke er rettet mot den adferd eller prosess man ønsker i organisasjonen
  • Mellomledere eller ledere på lavere nivå, som uansett ikke tror på endringsprosessen. Disse saboterer ofte endringene ved å fortsette å gjøre det de alltid har gjort. De sitter ofte og venter på å kunne titte fram å si: "Hva var det jeg sa?"
  • Organisasjonsstrukturer som fremelsker silotenkning. Dette henger nøye sammen med belønningsstrukturen. Det har vært en av grunnene til at arbeidet med tverrfaglige grupper sjelden har resultert i noe annet enn marginale endringer. Jo nærmere man kommer konkrete endringer og tiltak, jo mer beskytter man sitt eget revir.
  • Historisk dårlig kommunikasjon og mistro mot ledelsen. Dette skjer ofte når det er stor avstand mellom medarbeidere og ledelse, og der ledelsen beriker seg selv, uten at det er grunn for det. Mangel på handlingskraft ligger også ofte bak dette problemet.
Dette er hindre som de som har ansvaret for endringsprosessen må håndtere. I de fleste organisasjoner er det slik at man har en gruppe mennesker som alltid er tvilende. De som sier "ja, men..."- uansett. Det er viktig at prosessen ikke blir bremset opp av disse 10 %. Ofte får disse for stor oppmerksomhet, noe som tar oppmerksomheten bort fra alle de som står der og nærmest roper: "Ja, vi vil!".

Det er viktig å ha en fast struktur og styring i endringsprosessen. Det er dette som skaper frihet og fleksibilitet mot målene. Det sikrer at beslutninger blir tatt og at handlingsplaner blir gjennomført, og fulgt opp. Dette styrer kreativiteten og endringskraften i klare retninger. 

Oppsummering

I denne artikkelen om endringsledelse har jeg tatt for meg noen av de viktigste områdene når det dreier seg om å få til en vellykket endringsprosessen. Det er mange områder jeg ikke har behandlet, eksempelvis endringsadministrasjon. Dette dreier seg om strategiplaner, budsjetter, styringssystemer, alle rutiner og prosessbeskrivelser, etc. Det jeg imidlertid har prøvd å levendegjøre, er hva som er viktig ved ledelse av endring. Det jeg har fokusert på kan summeres opp med følgende:

  • Få en lederkoalisjon på plass som er dedikert til endringsprosessen
  • Våge å utfordre de dominerende ideene ved å bli konfrontert med de brutale fakta, for så å skape tilstrekkelig krisestemning/bevissthet
  • At ledelsen må håndtere både foredlings- og omorienteringsprosessen samtidig
  • Utvikle en kraftfull visjon, parallelt med at man definerer noen kortsiktige mål for å oppnå noen raske seire
  • Legge opp et kommunikasjonsprogram rundt lanseringen av den nye visjonen. Det er viktig at lederne på alle nivåer blir sterkt involvert i dette, og at konsekvensene raskt blir tydelige, slik at klare mål, krav og forventninger presiseres
  • At man i tillegg til å kontinuerlig ha fokus på kortsiktige seire, må jobbe med å utvikle et sterkt forretningskonsept som gjør virksomheten konkurransedyktig inn i framtiden
  • At ledelsen fjerner organisasjonsblokkeringer, for at endringsprosessen skal skje effektivt, og med momentum
  • Medarbeiderne må involveres og trenes, trenes og trenes, coaches, coaches og coaches, måles, måles og måles. Det man trenes i, lykkes man med, det å bli coachet i, lærer man av, og det som måles blir gjort, og gir følelsen av å lykkes, eller setter fokus på forbedring
En endringsprosess slutter aldri. Den går i ulike bølger og faser. Som oftest blir den mer omfattende enn forventet, fordi om man endrer på noe, så trekker dette med seg endringer på mange andre områder. Det er derfor viktig å ha et helhetsperspektiv når man starter, og man må våge å utfordre sin egen oppfatning og sitt eget virkelighetsbilde. Jeg vil derfor avslutte med følgende sitat:

""Om vi vil at ting skal forbli som de er, må saker og ting forandres""
-
- Giuseppe Tomasi di Lampedusa

Fra boken Leoparden (1960)

Om den Sicilianske adelen 

 

Referanselitteratur

Arbnor, I og B. Bjerke, 1997. Methodology for Creating Business Knowledge.

Thousand Okes, CA: Sage Publication

Berger, P. L. og T. Luckmann. 1966. Social Construction of Reality. Garden City, NY: Doubleday

Cairncross, F. 2001. The Death of Distance 2.0. London: Theatre Publishing Ltd.

Collins, J. 2001. Good to Great. London: Random House Business Books

Csikszentmihalyi, M. 1990. Flow. New York: Harper & Row

Doyle, M. Og D. Straus. 1976. How to Make Meetings Work. New York: The Berkley Publishing Group

Duck, J. D. 2001. The Change Monster. New York: Crown Business/Random House Inc.

Johnsen, S. 1998. Who Moved My Chees. London: Random House Group Ltd.

Kotter, J. P. 1996.  Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press

Kotter, J. P. og D. S. Cohen. 2002. The Heart of Change. Boston, MA: Harvard Business School Press

Kouzes, J. M. Og B. Z. Posner. 1995. The Leadership Challenge. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers

Morgan, G. 1993. Imaginization, The Art of Creative Management. Newbury Park, CA: Sage Publication

Nonaka, I og H. Takeuchi. 1995. The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press Inc.

Normann, R. 2001. Reframing Business. Chichester, GB: Johan Wiley & Sons Ltd.

Normann, R. 1975. Skapande Företagsledning. Lund, Sverige: Aldus

Rifkin, J. 2000. The Age of Access. London: Penguin Books Ltd.

Schuts, A. 1973. Collected Papers I, The Problem of Social Reality. The Hague, Netherlands: Martinus Nijhoff

Schön, D. 1974. Theory in Practice. San Framcisco: Jossey-Bass Publishers

Stewart, T. A. 2001. The Welth of Knowledge. London: Nicholas Brealey Publishing