FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Lene Fjellheim
NLP/NS Trainer, Partner i CoachTeam Foredragsholder, kursleder og coach

Medarbeidere - hvordan motivere?

Hvordan vet du selv at du har gjort en god jobb? Bare vet du det inni deg? Hvis det er tilfelle, hvor bevisst er du da på å fortelle dine medarbeidere at de har gjort en god jobb...? Forventer du at de skal vite det selv? Svært mange av oss trenger eksterne bekreftelser, og vil først få den indre gode følelsen etter en ekstern tilbakemelding. Andre har først en god følelse som blir ytterligere bekreftet ved en ekstern tilbakemelding.
Artikkelen er tidligere publisert i InnkjøpsNytt nr 01, mars 2006.

Vi har lett for å tenke at andre sikkert liker og misliker det samme som oss selv, tenker og reagerer på samme måte som oss. Derfor syntes vi at måten vi legger frem en ide, et forslag, et direktiv på er helt logisk, og forstår ikke når mottaker ikke oppfatter vårt budskap eller misforstår våre intensjoner.

Noe av det første en leder som ønsker å ha en mer coachende lederstil lærer seg er å respektere andres modell av verden. Og hva mener vi egentlig med det? Du har kanskje hørt uttrykket "kartet er ikke terrenget" eller sett filmen Matrix? Det hele dreier seg om at vi alle oppfatter den objektive verden på vår egen måte og dermed former våre egne modeller av virkeligheten som vi re-presenterer i vårt hode. Vi generaliserer, forvrenger og utelater informasjon og vi har våre erfaringer, minner, overbevisninger etc. som gjør at vi sitter igjen med vår interne tolkning av verden. Når vi blir bevisst dette forstår vi hvordan det kan ha seg at vedkommende vi har sittet ved siden av, på det tragiske og bortkastete møtet, kan si "wow, nå syntes jeg vi fikk til noe sammen". Det kan virke som vi har vært på to helt ulike møter - i helt ulike verdener...

Når vi bevisstgjør oss hvordan vi oppfatter og representerer verden på ulike måter, kan vi også respektere at andre har ulike oppfatninger enn oss. Og nettopp når vi tilstreber oss å forstå hvordan den andre personen oppfatter verden, utvider vi vår egen horisont og våre perspektiver.

Når vi så i neste øyeblikk innfører vedkommende i hvordan og hva vi tenker om situasjonen har vi fått til en god og meningsfylt kommunikasjon. 

 Forestill deg at det brenner i en stor kontorbygning i sentrum. Du står på det ene gatehjørnet og skal rapportere om hva som skjer. Tror du at du vil beskrive det samme som personen som står på det andre gatehjørnet? Vi har tendensen til å se situasjonen utfra vårt eget perspektiv, 1. posisjon, noe som ofte fører til liten fleksibilitet. Evnen til å sette seg i 2. posisjon, se det fra motpartens side, handler om empati og forståelse. Har du kanskje også evnen til å se situasjonen utenifra? Som om du står utenfor og observerer det som skjer? 3. posisjon-perspektivet beskrives ofte som flua på veggen, du evner til å se deg selv og motparten utenfra.

Hva er så hensikten med denne dansen? En god leder med en coachende lederstil bruker sin fleksibilitet til å respektere andres modell av verden og å tilpasse sin kommunikasjon til mottakeren. Måten hun gjør det på er å sette seg i 2. posisjon og se saken fra vedkommendes synspunkt. Først når du evner å forstå hvordan den andre ser på saken kan du formidle dine tanker og ideer på en måte som gjør at vedkommende er mottakelig for å ta i mot budskapet. Og når du ikke blir forstått går du i 3. posisjon og ser situasjonen utenifra slik at du velger en annen og mer fleksibel vinkling på ditt budskap.

Da har du med coachende lederstil forstått noe vesentlig; meningen i kommunikasjonen ligger ikke bare i det du har til hensikt å formidle, men også i den responsen du får. Det betyr at du må ta ansvar for ditt budskap fremfor å kategorisere vedkommende som "idioten som ikke forstår". 

  Så tilbake til det innledende spørsmålet: hvordan vet du at du har gjort en god jobb. Når du nå ser at vi alle har ulike modeller av verden forstår du også at vi agerer svært ulikt. Det kan gjøres så enkelt; du spør dine medarbeidere hvordan de vet at de har gjort en god jobb. På den måten finner du raskt ut om de trenger hyppige bekreftelser fra deg eller om de stort sett er selvgående. Uansett hva du finner ut, jeg har enda tilgode å møte mennesker som ikke virkelig setter pris på ros og gode tilbakemeldinger.

Og apropos tilbakemeldinger: en god leder er bevisst på hvordan hun gir tilbakemeldinger som er konkrete og konstruktive. Det hjelper svært lite å fortelle din medarbeider at han virker uinteressert eller lite motivert. Dersom ikke personen oppfatter seg som uinteressert eller lite motivert kan det lett oppfattes som uberettiget kritikk.

Når du nå gir helt konkrete sansebaserte tilbakemeldinger, altså hva du ser, hører og føler blir dette gode tilbakemeldinger som umiddelbart kan korrigeres. "Når du sitter bakoverlent, sender sms og ikke responderer når jeg stiller deg et spørsmål oppfatter jeg dette som om du er uinteressert og lite motivert. Hva er dine tanker om det?" Dersom personen hadde holdt et foredrag og du skulle gitt en tilbakemelding hvor du ønsket å verdsette innsatsen og gi rom for vekst kunne du sagt; "jeg likte spesielt godt at du sørget for øyekontakt med alle og at du fortalte historier som understreket poengene dine. Når du neste gang i tillegg tenker på å bruke stemmen din mer mht. volum og variasjon slik at alle hører godt og holdes engasjert med stemmebruk blir foredraget ditt etter min mening enda bedre".

Ved å løfte forbedringspotensialet over til neste gang oppnår du at vedkommende kan feire det som gikk bra og vet hva som kan gjøres bedre neste gang. Dette oppfattes dermed ikke som kritikk eller nedvurdering av innsatsen. Og husk!: Ros gis i all offentlighet, ris (konstruktiv tilbakemelding) i face-to-face. Vi vil ikke at mottakeren av meldingen skal føle seg uthengt på bakgrunn av det som skjedde.

Poenget er å gi et godt bidrag til vedkommendes utvikling og prestasjoner i fremtiden og motivere til vekst og læring.