Formler og faktaFormler og fakta

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Frode Åsheim
Senior Vice President, Strategy i Nets

Kaplan og Nortons fire perspektiver

Se organisasjonen fra fire perspektiver: Finans, internt, kundene og lærings- og vekstperspektiv.
Kaplan og Nortons Balanced Scorecard er kanskje den modellen innenfor balansert målstyring det oftest refereres til. De foreslår å se organisasjonen fra fire perspektiver når måleparametrene skal velges:




 

Oppdelingen i perspektiver viser hvordan du måler på ulike stadier av verdiskapingen for å følge opp evnen til å skape verdier over tid. Hva må du for eksempel lykkes med innen læring og vekst som senere vil gi utslag i resultat fra et finansielt perspektiv?

Med utgangspunkt i visjonen og strategien har du for hvert av perspektivene et sett med styrings- eller måleparametre ("key performance indicators", KPI-er). Disse viser en årsak- virkningssammenheng mot de overordnede målene:

  • Fremtidsrettede måleparametre (Ytelsesindikatorer, "leading indicators"). Dette er styringsparametre som viser hva som må gjøres i dag for å skape verdi i framtiden, med andre ord hva som driver den framtidige ytelsen.
  • Tilbakeskuende måleparametre (Resultatindikatorer, "lagging indicators"). Dette er styringsparametre som viser resultatene (utfall) av tidligere ytelser.
For å oppnå en god målstyring, må du ha balanse av slike parametere. Jeg vil nå vise deg hvordan du kan oppnå en slik balanse gjennom Kaplan og Nortons fire perspektiv. 

 

Finansielt perspektiv

Hva gjør oss attraktive for aksjonærene våre?

Tips

Hvilke måleparametre som er viktigst vil gjerne være knyttet til hvilken fase virksomheten befinner seg i. De må også være tilpasset bransje, konkurransearenaen og bedriftens strategier. 
Det langsiktige målet for en kommersiell virksomhet er å generere avkastning for investorene. Alle strategier og aktiviteter skal bidra til å gjøre virksomheten i stand til å nå sine finansielle mål. Alle måleparametre i et målkort bør tilsvarende være en del av en årsak-virkning relasjon som ender opp i overordnede, finansielle mål.

Innenfor det finansielle perspektivet vil du typisk ha mål innenfor områder som lønnsomhet, likviditet, finansiell struktur og soliditet. Eksempler på dette kan være avkastning på investert kapital og omsetning i kroner.

Selv om det innenfor det finansielle perspektivet gjerne måles hva vi faktisk har oppnådd som sluttresultat, måles det også innenfor dette perspektivet på fremtidsrettede måleparametre. Typiske områder som finansielle mål hentes fra er:

  • Omsetningsvekst og -sammensetning
  • Kostnadsreduksjoner/produktivitetsforbedringer
  • Utnyttelse av eiendeler/investeringsstrategi
  • Risikostyring
For å få et bilde av hvordan virksomheten vil gjøre det i framtiden, må du imidlertid også se på virksomheten fra mer enn et finansielt perspektiv. 

 

Kundeperspektiv

Hva gjør oss attraktive overfor kundene våre?


Tips

Du må ha et klart bilde av målgruppen og de segmenter virksomheten retter seg mot.
Dersom kundene er misfornøyd, vil de før eller siden finne andre leverandører. Svakt kundefokus og lav kundetilfredshet er derfor nøkkelindikatorer på en framtidig nedgang, selv om historiske og nåværende økonomiske resultater kan være gode.

Innenfor kundeperspektivet finner du typisk sentrale måleparametere innenfor områder som:

  • Markedsandel
  • Kundelojalitet
  • Tilførsel av nye kunder
  • Kundetilfredshet
  • Kundelønnsomhet
Disse måleparametrene har imidlertid noen av de samme svakhetene som tradisjonelle finansielle mål: De måler i etterkant. De ansatte vet følgelig ikke hvor bra de gjør det innen områder som kundetilfredshet og -lojalitet før det er for sent å gjøre noe med resultatet. Måleresultatene kommuniserer heller ikke til medarbeiderne hva de bør gjøre i det daglige arbeidet for å oppnå det ønskede resultatet.

For å kunne si noe om dette, må du ta utgangspunkt i hvilke verdier din virksomhet har satt som mål å levere til kundene. Hvordan vil du at virksomheten skal framstå når det gjelder forhold som:

  • Egenskaper med produkter og tjenester
  • Kunderelasjon: kvaliteten på kjøpsopplevelser og personlige relasjoner
  • Image og omdømme
Driver du en gourmetrestaurant, en lokal kro med stamgjester eller hurtigmatservering på kjøpesenteret? Alle disse blir målt på god mat og service, men på ulike måter. Når du vet hva du vil levere, kan du også definere mål og måleparametere som følger opp om virksomheten presterer på disse områdene.

Da må du gå videre og se på de prosessene som skal sørge for at du leverer denne verdien.

 

Internt prosessperspektiv

Hvor gode er forretningsprosessene våre?


Tips

Identifiser de prosessene det er kritisk å være best på for å nå målene i forhold til eierne (finansielt perspektiv) og de utvalgte kundesegmentene (kundeperspektiv). 
Hver virksomhet har et unikt sett av prosesser for å skape verdi for kundene. Dersom disse svikter eller ikke er effektive, vil det før eller senere gi seg utslag også i evnen til å skape verdier for aksjonærene. Hvilke måleparametre kan så typisk være aktuelle innenfor dette perspektivet?

Kaplan og Norton har for et generelt formål valgt å se på det interne prosessperspektivet ved å dele primæraktivitetene i tre grunnleggende forretningsprosesser:

  • innovasjon
  • drift og produksjon
  • ettersalgsservice
Av disse er det gjerne drifts- og produksjonsprosessene som i praksis får mest oppmerksomhet. Disse starter med mottak av en kundeordre, og avsluttes med leveranse av produktet eller tjenesten til kunden. Her vil du typisk etablere målinger knyttet til prosessens kvalitet, gjennomløpstid og kostnad. Kanskje vil du også måle aspekter som for eksempel fleksibilitet.

Noen virksomheter leverer produkter med unike egenskaper som gjør dem i stand til å levere med god fortjeneste til utvalgte segmenter. Slike egenskaper kan for eksempel måles i form av nøyaktighet, størrelse, hastighet, klarhet eller energiforbruk. Prosessenes evne til å produsere produkter og tjenester med denne typen kritiske egenskaper, vil være svært relevant å inkludere innenfor dette området på målekortet.

Tradisjonelle målesystemer fokuserer gjerne bare på å overvåke kostnads-, kvalitets- og tidsmål for eksisterende forretningsprosesser. Balansert målstyring gir en tilnærming hvor kravene til de interne prosessene utledes fra forventningene hos gitte eksterne interessenter. Mange opplever at dette gir et nytt bilde av hva som er viktig å måle på. 

 

Lærings- og vekstperspektiv

Hvordan er vår evne til å lære og utvikle oss?

Tips

Du må ha et klart bilde av målgruppen og de segmenter virksomheten retter seg mot.
Uten at en virksomheten evner til å lære og utvikle seg, vil den heller ikke over tid kunne prestere og nå ambisiøse mål innenfor de andre perspektivene.

Det som setter organisasjonen i stand til å lære og utvikle seg, kommer primært fra tre kilder: mennesker, systemer og organisering.

Resultater fra investeringer i disse tre områdene, vil du typisk kunne måle gjennom følgende kjerneområder:

  • Medarbeidertilfredshet
  • Produktivitet
  • Medarbeiderlojalitet
Fremtidsrettede måleparametre vil kunne berører områder som:

  • Rekruttering til nøkkelfunksjoner
  • Tilgjengelighet for strategisk viktig informasjon
  • Grad av samsvar mellom strategiske mål og mål for enkeltpersoner, team og avdelinger
Mange opplever dette er det perspektivet hvor det er mest utfordrende å finne gode måleparametere i. Nettopp derfor er gevinsten av å identifisere noen gode måleparametere her ekstra stor, da det ofte blir et konkurransefortrinn som er vanskelig å kopiere. 

Tips

Pass på at måleparametrene du tar med i målkortet understøtter hverandre og trekker i samme retning.

Eksempel

Her er noen typiske eksempler på måleparametre innen de fire perspektivene, hentet fra noen ulike bransjer: