FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Anders Thoresen
Partner i DHT Corporate Services AS

Hvordan påvirkes resultat og likviditet?

Historiske regnskaper sier oss mye om hvordan ting har vært. Fremtiden er mer usikker. Hvordan vil den økonomiske utviklingen bli? Hvor sårbar er selskapet for endringer – og hvilke forbedringsmuligheter finnes?
Artikkelen er tidligere publisert i Revisjon & Regnskap.

For å forstå en virksomhets økonomiske sårbarhet og muligheter, er det nyttig å gjøre simuleringer. Noen ganger kan det være hensiktsmessig å gjøre dette gjennom et korttids- eller langtidsbudsjett basert på forventninger om fremtiden. Dette krever imidlertid noe tid og et gjennomtenkt tallgrunnlag. Andre ganger kan det være nyttig å gjøre enkle simuleringer på historiske tall. Det finnes gode verktøy på markedet for å gjøre dette enkelt og effektivt. I denne artikkelen setter jeg fokus på hvordan en enkelt kan gjøre simuleringer på ulike områder for å se endringer innenfor resultat og likviditet.

Hvorfor og hvordan simulere?

Å gjøre simuleringer innebærer å se effekten på bedriftens økonomi av ulike endringer. Det er da viktig å ha et konkret utgangspunkt («base case») å simulere ut fra. Dette kan være reelle historiske regnskapstall (f.eks. siste år) eller et budsjett. Det er naturlig å gjøre simuleringer i både negativ og positiv retning. Dette kalles også ofte som «hva hvis analyser».

  • Simulering i negativ retning – En er da ofte ute etter å kartlegge sårbarhet. Hvor mye «tåler» selskapet av endringer på ulike områder før «resultatet ikke er tilfredsstillende», «resultatet er negativt», «likviditetsreserven er brukt opp» osv. Innenfor hvilke områder er selskapet mest sårbart for endringer?
  • Simulering i positiv retning – En er da ofte ute etter å se hvilke muligheter bedriften har og hvilken effekt endringer innenfor ulike områder vil ha. Hvor mye bedre blir resultat og likviditet hvis omsetningen øker 15 %? Hvor store er forskjellene på om en slik inntektsøkning skyldes økt pris eller økt volum?
Når en skal gjøre simuleringer, er det viktig å bestemme seg for hva som skal være drivere og hva som skal være måltall. Endringer i driverne gir effekt på måltallene.

  • Drivere – Typiske eksempler på drivere kan være pris, salgsvolum, bruttomargin, faste kostnader, lagertid, kredittid kunder eller kredittid leverandører. Dette er drivere som det kun kreves offentlig tilgjengelig informasjon for å gjøre simuleringer på. Har en bedre tid og tilgang til bedriftsintern informasjon, kan en også simulere på endringer i valuta, rentenivå, gjeldsbetjening, investeringer osv.
  • Måltall – Hvilke måltall en velger å fokusere på bør være drevet av hva som er sentralt for selskapet å styre etter og hva som er hensikten med simuleringen. Ved helt enkle simuleringer er gjerne effekten på resultat (før skatt) og likviditet to sentrale måltall for mange bedrifter. Dette kan lett utvides til også å inkludere effekten på likviditetsreserve og arbeidskapital. Ved mer avanserte simuleringer kan en inkludere en rekke andre nøkkeltall og la effekten av ulike simuleringer påvirke hverandre. En kan da få et nytt oppsett for resultat, balanse, kontantstrøm, likviditet og nøkkeltall basert på en rekke endringer (simuleringer) ift. «base case».
Når vi gjør denne type simuleringer, må en ikke «vite svaret» for hva som er mulig. Det er viktig i seg selv å identifisere forbedringsområder, og få en følelse av hva endringer kan gi oss hvis vi får til X eller Y. Så kan en senere tilpasse forbedringsmålsettingene samt lage handlingsplaner med konkrete aktiviteter som skal gjennomføres for å realisere forbedringene.

Eksempel

Dette eksemplet er basert på en reell handelsbedrift. I tillegg til offentlig tilgjengelige regnskapstall har vi forutsatt at selskapet har en limit på sin kassekreditt på 4 MNOK. Alle tall er i hele tusen. La oss først gjøre en simulering i negativ retning på 15 %:




I simuleringen ser vi bla. at en reduksjon i inntektene på 15 % som skyldes at prisene (må) settes ned, gir en negativ resultateffekt på 6,7 MNOK, mens likviditeten svekkes med 5,9 MNOK. Hvis inntektene reduseres 15 % og det ikke skyldes prisreduksjon, men at volumet faller, antas det at en over tid også kan gjøre noe med varekostnadene. Da blir resultateffekten 3,6 MNOK, mens likviditetseffekten blir 4,4 MNOK. Her tas det også høyde for kredittider og lagertid. I begge tilfeller ser vi at likviditetsreserven (definert som bankinnskudd pluss ubenyttet del av kassekreditt) blir negativ. Tilsvarende ser du effekten på resultat og likviditet av en endring på 15 % i negativ retning ved endring av de øvrige driverne.

Så kan vi i stedet ta på oss den konstruktive hatten. Innenfor hvilke områder kan bedriften gjøre forbedringer? Hvor stor blir effekten av ulike endringer? La oss se på to områder som ofte er sentrale for å forbedre likviditeten: lagertid og kredittid kunder.




  • Lagertid – I eksemplet over er gjennomsnittlig lagertid 95 dager. For hver dag vi klarer å redusere dette, vil vi frigjøre NOK 59 000 i likviditet. Hvis vi klarer å redusere dette til 60 dager, vil vi frigjøre 2,1 MNOK.
  • Kredittid kunder – I eksemplet over tar det i gjennomsnitt 48 dager fra faktura sendes til pengene er på konto. For hver dag vi klarer å redusere dette, vil vi frigjøre NOK 155 000 i likviditet. Hvis vi klarer å redusere dette til 35 dager, vil vi frigjøre 2,0 MNOK.
Med disse to forbedringene vil bedriften altså frigjøre over 4 MNOK i likviditet.

Hva skal vi bruke denne kapitalfrigjøringen til? Hvis likviditeten er anstrengt, er det naturlig at den benyttes til å sikre løpende drift. Hvis likviditeten i utgangspunktet er god, men gjennom kapitalfrigjøringstiltak nå blir enda bedre, kan den benyttes til å betale utbytte, gjøre oppkjøp eller andre investeringer.

Dette eksemplet er basert på et verktøy der simuleringene innenfor de ulike områdene ikke påvirker hverandre. Simuleringer som dette kan utføres med noen få tastetrykk og på få sekunder. Hvis en ønsker å synliggjøre totaleffekten av flere tiltak (og hvordan de påvirker hverandre), finnes det gode verktøy på markedet for integrert budsjettering av resultat, balanse, likviditet, kontantstrøm og nøkkeltall for dette formålet.

Praktisk anvendelse

For deg som revisor kan denne type enkle simuleringer benyttes på ulike måter. På den ene siden kan de støtte oppunder din egen sårbarhetsvurdering av selskapet. På den andre siden kan de anvendes i dialogen med kunden. Dette er forhold som kunden er opptatt av, selv om vedkommende ikke har økonomisk bakgrunn. En simulering som i eksemplet ovenfor mener jeg er godt egnet for dialog med kunder der en sammen diskuterer risiko og mulighetsområder. Du kan forberede analysen i forkant og ta med en utskrift /vise på skjerm eller du kan gjøre analysen på direkten i kundemøtet (simulere sammen med kunden).

Hvis kunden i eksemplet over har anstrengt likviditet, kan en diskutere hvordan salg /tømming av varelager, endrede innkjøpsrutiner, redusert varesortiment osv. kan bidra til kapitalfrigjøring i varelageret. Tilsvarende kan en belyse mulighetene for å fakturere hyppigere, benytte kortere betalingsfrist og følge opp trege betalere. Kanskje kunden synes reduksjonene du har foreslått er for drastiske, i alle fall på kort sikt, men mener at lagertid på 75 dager og reell kredittid til kunder på 40 dager er mer realistisk. Da kan du jo med to tastetrykk fortelle kunden direkte i møtet at det vil forbedre likviditeten med 2,4 MNOK.

Lykke til!

3 tips ved økonomisimulering

  1. Gjør det enkelt! Blir en for sofistikert, blir analysen ofte feil
  2. Tenk gjennom hvilke områder som er mest relevante å simulere på for den konkrete bedriften
  3. Diskuter åpent med kunden – gjør simuleringer sammen

INNHOLD - Økonomisk analyse

Støtte