FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Arild Borg
Partner i Aicis Ltd

Resultatorientert kvalitets- og tjenesteutvikling

Denne artikkelen er basert på foredrag og samtaler med Bo Edvardson. Han er professor ved Centrum för Tjänstforskning ved Universitetet i Karlstad. Der har han bygd opp et forskningsmiljø innen tjenester og service som er et av noen få "Centre of Excellence" i Europa. Han har også vært gjesteprofessor i flere verdensdeler. I presentasjonen her har jeg latt språket uttrykke hva han faktisk sier om ulike temaområder.
Publisert: 20. januar 2004.

Professor Bo Edvardson:

I flere studier har jeg studert misfornøyde kunder og klager, samt det som gjør at kunder blir mer enn fornøyd. Dette kan vi beskrive med følgende modell:




Vi har her en skala med kundeglede på ene siden og misnøye på andre siden. På midten legger vi inn det forventede nivået på tjenesten. Tjenesten skal være på en spesiell måte, den skal ha visse kvaliteter. Disse får man så levert. Dette er en sentral tanke i Service Management. I blant kaller vi dette "confirmation and disconfirmation paradigm". Det er slik at vi som kunder bruker en rekke kriterier for å vurdere tjenesten. F.eks. så forventer vi at en revisor skal kunne bokføring og skatteloven. Hva skjer om det ikke er slik? Man blir misfornøyd. Hva skjer om man klarer å levere som forventet? Blir man mer enn fornøyd, henrykt, eller er det bare ok? Hvis det er viktig for en virksomhet at kunder er mer enn fornøyd, da er det viktig å se på hva det er som gjør at kunden blir det. Hva er det som gjør at visse tjenesteleverandører er dyktige til å utvikle mange meget fornøyde kunder? Det blir et ganske interessant spørsmål. Jeg skal trekke fram noen eksempler fra egen forskning for å belyse dette. Jeg velger å trekke fram en studie fra British Airways. Denne er gjort ved Manchester Business School. Man så her på flighter mellom London og Frankfurt. På visse flighter var det mange klager, på andre var det ingen. Det var klare forskjeller i opplevd kvalitet. Alt var det samme; destinasjon, flytype, etc. Forskjellen var personalet i kabinen. Man fant da at serviceorienteringen, her definerte man det som attityde (holdning) og adferd i interaksjonen med kundene, var det avgjørende. Det var forskjellen. Et annet eksempel kan jeg hente fra flybransjen. Jeg er for tiden stasjonert i Singapore. De siste to årene har denne bransjen tapt all akkumulert fortjeneste fra de siste 40 årene den har eksistert. 2003 ser ikke ut til å bli bedre. I USA er situasjonen aller verst. Alle de store aktørene er i prinsipp under Chapter 11, utenom et selskap, South West Airline. De har under de siste årene tatt store markedsandeler. De er fortsatt lønnsomme, dog litt mindre enn tidligere. Man kan da stille seg spørsmålet om hvorfor de lykkes. Man har i mange år drevet dette selskapet systematisk etter noen prinsipper. En av disse er attityden hos medarbeiderne. Denne er den mest sentrale. Det er det som differensierer og som skaper verdi. CEO i selskapet sier det på følgende måte: "Recruit on Attitude and train for skills". Man har utviklet en rekrutteringsprosess som er ganske systematisk. Først går man igjennom en formell test. Det andre er et personlig intervju og det tredje er at man får agere og vise seg fram overfor et panel for å avsløre attityden. I dette panelet inngår kunder. Kunden er altså med i rekrutteringsprosessen. Så blir man ansatt på prøve i seks måneder. En del hevder at dette med attityde har å gjøre med den opplevde kvaliteten, men at det langsiktige resultatet og markedsandeler dreier seg om noe annet. Dette er noe jeg jobber med i min forskning, samt at jeg har skrevet en del om det. Jeg har samlet cases, og nylig støtte jeg på et case fra Chicago. De hadde gjort en analyse av skoler rundt om i verden (inkl. universitet). Man hadde sett på hvem det var som presterte gode resultater. Resultat dreide seg her om karakterer, drop out og opplevd kvalitet. Det man fant var en sterk korrelasjon mellom lærerens attityde - "a passion for learning" - og resultat. Hva skjer om læreren kommer til skolen og opplever elevene som noe forferdelig? Kanskje han eller hun heller ville sitte hjemme og skrive en bok. Hva skjer da? Hva skjer om læreren er meget dyktig i matematikk etc., men ikke liker elevene? Det blir aldri bra. Er dette en sentral menneskelig logikk som er en sentral komponent i tjenestelogikken? Jeg mener det. Dette er sentralt i verdiskapningen. Jeg har dette som en teori.

Så langt i tjenesteforskning har vi oppholdt oss ved det kognitive. Det her med sterk misnøye eller at kunden er henrykt, det som har med følelser og opplevelser å gjøre, har ikke vært like fokusert. Det ligger mye i dette med å skape attraktive opplevelser. Det er da man ser resultatet av det man har jobbet med innen tjenesteutvikling. Et eksempel til for å underbygge dette er fra en gruppe jeg er med i i Sverige som ser på kvalitet i helsesektoren. Der deler man også ut en årlig pris. Vi var på et studiebesøk i Bern for to år siden. Der besøkte vi et sykehus som var ledende i verden på kirurgi på bukspyttkjertelen. De produserte bedre resultater enn noen annen i verden. Det var ikke slik at de hadde annet utstyr eller andre forskningsresultater. Hva var så forskjellen? Det har vært en gruppe professorer der noen måneder for å studere dette, og konklusjonen var at de hadde et godt sammensveiset team med leger og sykepleiere, etc. Disse hadde "passion for the patient". Det som da skjedde var at man får fram en mer nyansert informasjon om pasienten, pasientens situasjon, pasientens nettverk og relasjoner. Dette gjør at man får et bedre grunnlag for å stille en diagnose. Denne diagnosen bruker man for gjennomføringen av behandlingen.

Konklusjonen på det jeg beskrev i modellen innledningsvis er at man bygger bort det som skaper misnøye og bygger inn kundeglede og elementer som gjør kunden særdeles fornøyd.

Hva skjer så om vi leverer som forventet og kanskje litt over? Lærer ikke kundene da hele tiden å forvente seg mer? Jeg oppfatter at bedrifter ubevisst hele tiden flytter forventningsaksen oppover. Min teori er at det går å levere en tjeneste der kunden er mer enn fornøyd uten at forventningsnivået går opp. Det kan imidlertid også gjøres på en måte som gjør at kundene lærer seg til å forvente mer for derved å øke kostnadene.

Jeg er kunde i Nordea, og den som gjør at jeg fortsatt er kunde i banken er Maud Forström i Karlstad. I 15 år har hun konsekvent levert det jeg har forventet, men også mer enn det. Hver gang jeg ringer er hun tilgjengelig. Er hun borte, syk eller på ferie er det noen annen som svarer på mail etc. Når jeg nå befinner meg i Singapore så føles dette veldig trygt. Hun er ikke den aller mest kompetente, det sier hun selv, men hun vet når hun skal spørre noen annen. Jeg har høye forventninger, men jeg kan ikke si at de er blitt løftet opp. Jeg fikk for en måned siden ny PC og nytt bredbånd. Dette forventer du skal fungere. Når det ikke gjør det blir man frustrert. Utstyret blir gammelt etter noen måneder. Man tar det for gitt at ting skal fungere. Dette er sentralt i kvalitetstenkningen og kvalitetsteorien. Dette er noe jeg tror det vil være nyttig å se videre på.

Det er vel slik at vi alle har slike historier om når vi var misfornøyde eller henrykte. For ett år siden kom jeg til Arlanda. Det var en søndagskveld. Jeg skulle ha foredrag i Nord-Sverige så jeg måtte reise til Arlanda kvelden før, slik at jeg kunne ta et tidlig fly mandag morgen. Jeg sjekket inn på Arlandia Hotel. Da var det en vennlig person i resepsjonen som fortalte meg at det nå var mulig å sjekke inn vesken på hotellet. Jeg kunne da spare en halvtime på morgenen. Dette var bra. Han var proaktiv, og han gjorde det på en veldig serviceinnstilt måte. Jeg spurte om jeg kunne være sikker på at vesken kom med samme flight som meg til Östersund. Det kan du være, sa han. Han ga inntrykk av å være sikker. Jeg trodde derfor på dette. På morgenen, når jeg gikk ned til frokosten, hadde jeg med meg vesken og sjekket den inn. Så reiste jeg til Östersund. Når jeg landet i Östersund ble jeg ropt opp over høytaleren. Det viste seg at vesken sto igjen på Arlanda. Min video var der. De fortalte da at vesken kom med neste fly. Dette innebar at vesken ville komme fram til jeg skulle begynne mitt foredrag. Det ble dårlig vær og vesken kom når foredraget var slutt. Ved hjemreise spurte jeg hvordan dette kunne skje. Dette skjer alltid, svarte de. Jaha! Systemene henger ikke sammen, sa hun. Hun ga flere eksempler på dette. Synes du det er rimelig, spurte jeg. Nei, svarte hun. Jeg vil klage, sa jeg. Det går ikke her, svarte hun. Hva gjør jeg så? Du må fylle i et spesielt skjema, sa hun, og det finnes hos SAS i Frösundavik (SAS sitt hovedkontor). Jeg ringte så dit. Etter ti forsøk og to timer var det noen som svarte. Det gikk ikke å klage på telefon. Man måtte fylle i dette spesielle skjemaet.

Hvordan kan det skje at samme feil gjentas igjen og igjen? Er det en elendig kvalitets- og servicekultur? Man lærer ikke av dårlige resultater. Man bruker ikke dette til å skape nye tjenester eller til kvalitetsutvikling. En del gjør det, andre gjør det ikke.

Et eksempel til. Jeg har de siste årene vært mange ganger i Kuala Lumpur. I mars forrige året skulle jeg sjekke in på et Ritz Carlton hotellet. Vi var ti personer som ventet i kø. Noen foran i køen spurte om jeg var fra Europa. Jeg er fra Sverige, sa jeg. Han var amerikaner. Han begynte å prate. Hans bestemor var fra Norge. Men så sa han: "For en måned siden bodde jeg på et Ritz Carlton i Seattle. Jeg ble så misfornøyd. Jeg bestemte meg for aldri å bo på et Ritz Carlton hotell mer, men nå har min sekretær booket meg inn her". Så var det hans tur. Følgende skjer: "Welcome mr. Andersen, I can see we had some problems four weeks ago in Seattle. But now we have learned and prepared". Så fikk han det han hadde klaget på, en sigarsaks. Man lærte seg av dette. Mange lærer seg, andre gjør det ikke. Mange har den attityden at: "Vi er ikke i sigartrimmerbransjen, men i hotellbransjen". Vil man ha det så får man fikse det selv. Men, hva er det som differensierer de fremragende selskapene fra de middelmådige? Det er detaljer. Vi tar masse for gitt.

Jeg skal nå gå over til å se litt nærmere på hvilken logikk vi finner i tjenesteproduksjon. Det jeg har tatt opp til nå er noen aspekter på dette. Vi skal nå gå litt videre.

Vi har vært inne på trender. Rafael Ramirez har tidligere vært inne på disse. Jeg trekker her fram

  • Tjenestefisering av produksjonsbedrifter
  • Teknologisering av tjenestevirksomheter
  • Opplevelsesøkonomien
  • Digitalisering og nettverksøkonomien
Det som er sentralt her er at kunden blir en mer og mer sentral aktør. De som klarer å lære opp sine kunder slik at de kan håndtere systemene mer effektivt kommer til å skape bedre resultater. Opplæring av kunder blir kanskje en av de viktigste oppgavene i markedsføring. I tjenestelogikken ser vi ikke kunden som noen som ligger utenfor organisasjonen/systemet, men som en del av det verdiskapende nettverket.

""It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change""
-
Charles Darwin

Hvor kommer så disse endringene fra? Et sentralt utgangspunkt er at man er kundedreven, at man gjør om sine prosesser til å være kundedrevene.

Om vi ser på tjenesteforskningen så kan man si at noen bedrifter er tjenesteproduserende, mens et annet utgangspunkt er at Service Management og tjenesteforskning er en referanseramme, en måte å se ting på (business logic). Lastebiler er blitt brukt som et eksempel. Scania ser ikke lenger på seg selv som en produsent av lastebiler. Det de tilbyr i dag er en transportfunksjon. Lastebilen har blitt en komponent i et tjenestekonsept. Jeg har en doktorand som jobber hos Volvo Aero. De selger ikke flymotorer med "Power by The Hour". ABB selger ikke industriroboter, men system for produktivitetsutvikling. Denne listen kan gjøres lang. Hva er det så som kjennetegner tjenester?

  • De er aktiviteter som ofte utføres av kunden og delvis i interaksjon med personalet og systemet. De er vanskelige å vurdere. Kunden bedømmer det som er konkret og mulig å bedømme. Ofte er dette tjenesteleverandøren som person. Man bedømmer ikke hotellet, men de man møter i resepsjonen. Et annet eksempel er din personlige bankkontakt. Man generaliserer så dette til å gjelde hele hotellet eller banken. Det finnes to forskere i Canada, Crain og Clark, de sier følgende: "For some serivices people involved in delivering the service is the service". Om det er slik, da blir det problematisk om man bare har elektroniske kunderelasjoner. De ville bli svake. Det blir vanskelig å differensiere. Det som her er sentralt er at man kreativt kombinerer ulike kanaler og kundeinteraksjoner. Hva som kommer nå er at man "lader" de elektroniske relasjonene med personlige møter, selv om personen finnes et helt annet sted. I en bok som heter "The Media Equation ", viser det seg at selv om personen finnes et annet sted så kan man via datamaskinen få til nesten samme møte som om det skulle være "face to face".
  • Heterogene, ofte personkopling
  • Produksjon, leveranse og forbruk overlapper/sammenfaller
  • Kunden medvirker ved å utføre aktiviteter, og bestemmer derfor selv resultatet og kvaliteten. En studie jeg holder på med om klager fra kunder viser at ca. 80 % av årsakene til klagene beror på kunden selv. Skal man skylde på kunden fordi han ikke har lest instruksjonen eller utført prosessen på rett måte? Det er en holdning man må tenke over. Jeg vet ikke om det går å gjøre det. En annen holdning er at man tenker over hvorfor det er slik at man ikke har informert eller om prosessen er for komplisert. Så får man utvikle tjenesten eller/og kvaliteten for å rette på dette. Vi ser en veldig viktig trend som startet for et par år siden. Denne er at man systematisk involverer sine kunder i tjenesteutviklingen. Dette mener jeg er veldig naturlig. Ved Sentrum för Tjänsteforskning har vi til nå tre avhandlinger som dreier seg om kundeinvolvering.
  • Tjenester består ofte av pakker av tjenester.
Hvor er så dette?




 

Kanskje det var på Arlanda nå på morgenen når Stordalen skulle til Oslo. Jeg bruker ofte å si at dette er hos SAS. Dette vet vi mye om i dag. Problemet er ikke at vi ikke vet hvordan personmøtet fungerer, men at vi ikke bruker kunnskapen.

Det finnes mange teorier. Jeg skal her bare nevne noen. En av disse er "sequence theory". Denne går ut på følgende:

"We recall encounters as peaks and valleys, and see snapshots not movies". Når vi tenker på en tjeneste eller en tjenestebedrift så er det hendelser som dukker opp. En del opplevelser er attraktive minner, andre er negative. Disse tenderer til å styre ikke bare attityden, men også atferden. I et prosjekt sammen med professor Tore Strandvik i Helsingfors har vi utviklet en referanseramme som vi kaller retningsgivende hendelser i en kunderelasjon. Hva er det som gjør at kunderelasjonen endrer karakter? Man skifter leverandør (switching) eller man endrer atferd. En metode som er vanlig i tjenesteforskning er "kritisk hendelse" metoden. Vi har brukt denne i mange studier. Her spør man kunden om oppfatninger og opplevelser f.eks. fra de siste to årene, der man var meget godt fornøyd og der man har vært misfornøyd. Så gjør man innholdsanalyser av dette. Det kan vise seg at det som kunden sier er kritisk, ikke har hatt noen langsiktig effekt. Det endrer ikke attityde og atferd. Det er viktig å forstå hvorfor kunders atferd endres, og slike analyser av enkeltstående kritiske hendelser blir derfor viktig.

  • The front end and the back end are not created equal
  • We overweight the ending
  • We like positive trends
  • Losses and gains are not symmetric
Når det gjelder kvalitetsfaktorer så har jeg i en av mine bøker oppsummert dem på følgende måte:

  • Tillit. Dette er basisen, men det ligger liksom under forventningslinjen. Man blir ikke henrykt eller gleder seg over det. Det dreier seg om at man kan det man skal og at man holder det man lover.
  • Hvordan kunden bemøtes/engasjement
  • At tjenesteleverandøren er enkel å ha med å gjøre. Det er enkelt å nå fram på telefonen, enkelt å forstå informasjon og enkelt å utføre aktiviteter.
  • Kontinuitet
  • Håndtering av misnøye/klager
For ikke lenge siden hadde jeg en opplevelse hos SAS i København. Jeg var på vei til Kuala Lumpur. Det var i mars. Jeg hadde flydd fra Karlstad til Stockholm. Der hadde jeg spist noe som gjorde at jeg ikke var bra i magen. Fem minutter før avgang, dette var kl. 23.00, er det noen som kommer fram til meg og sier: "I have observed you". Bare attityden sier sitt. Du forstår, vi har våre regler, sier vedkommende. Hva er dette, lurer jeg på. Det er for din egen sikkerhets skyld, sier vedkommende. Kjente jeg det? Nei. Så kom det fjerde: Har du hjerteproblem? Jeg kjente meg så grundig stilt spørsmål ved. Så lurer man: Er du beruset? Så ser jeg flyet forlate gaten. Jeg kommer ikke med den flighten. Neste dag skulle jeg holde foredrag for 70 personer i Singapore på et seminar. Personen kom så tilbake til meg og sa: "Nå slutter skiftet mitt". Hva skjer med meg da? De hadde booket meg inn på SAS Hotellet og jeg skulle fly et døgn senere. Jeg skulle liksom akseptere dette. Vi avslutter der, men det finnes andre detaljer. Ofte når jeg kommer til København, og spesielt når jeg ser SAS, så er det denne hendelsen som dukker opp. Jeg har dog positive erfaringer med SAS. Har dette med kvalitet å gjøre? Har det med tjenesteutvikling å gjøre? Hva hender om man har et konsept, en struktur, aktiviteter og ressurser som fungerer bra sammen om det er mangel på attityde. Testen er når det er unormalt/avvik. Det er dette vi må lære av. Resultatet ble en misfornøyd kunde. Jeg tror dette er en meget sentral del i en lærende organisasjon.

Vi har gjort flere studier av klager. Dette er fra kollektivtrafikken i Göteborg.




Vi har her brukt ulike metoder for å samle inn data. Det første er innholdsanalyse av klager, det andre er kundeintervjuer og det siste er intervjuer med frontpersonalet. Hvordan kunden blir møtt, punktlighet og informasjon bruker veldig ofte å stå øverst. Dette kommer tydeligst fram ved klager. En annen konklusjon er at det ikke går an å innhente data via frontpersonalet om man skal fange kundeopplevelsene. Om man studerer helsevesenet og ser på klager til ansvarsnemnden, er det de samme punktene som kommer øverst.

En mer strukturert måte å se på begrepet tjeneste på er følgende:




Dette innebærer at vi tilbyr noe, dette skal realiseres i en prosess. I denne prosessen er kunden delaktig, og er med og bestemmer resultat og kvalitet. Man har en prosess som er designet og utviklet slik at den kan håndtere den variasjonen som finnes i kundebasen. Alt skal være tydelig, men hva hjelper det om det er en veldig stor variasjon? Et viktig aspekt jeg har lært under de årene jeg har jobbet med dette, er å involvere kunden for derved å fange opp variasjonen. Det løser ikke alt, men det løser noe. Det kan være variasjon når det gjelder kapasitet og annet. Ofte er ikke tjenesteprosessene designet på en bra måte. De griper også ofte i hverandre. Det kan være flaskehalser der man konkurrerer om samme ressurser i en organisasjon. Så har vi ressurser som må til for å støtte prosessen, slik at tilbudet realiseres.

Verdiskapende tjenestekonsept kan beskrives med følgende:

  • En kreativ kombinasjon av aktiviteter og opplevelser
  • Tilgodeser kundebehov og gir attraktive opplevelser. Vi må ikke glemme behov, krav og forventninger.
  • Verdiene ligger tydelig inkludert og integrert i kunderelasjoner
  • Verdiene ligger tydelig inkludert og integrert i bedriftskulturen
  • Utnytter resurser i ulike nettverk
IKEA er et interessant case. Vi har hatt studenter i Moskva, Chicago, Tyskland og Sverige. Jeg har gjort intervjuer selv i Singapore og Kuala Lumpur. IKEA har et konsept som er nesten identisk i hele verden. Det nye varehuset i Kuala Lumpur er nesten en kopi av det i Helsingfors, bare at det er dobbelt så stort. Det finner to forskjeller. En er at man har et vått og et tørt kjøkken. Ellers er det likt. Det er kanskje slik at vi i tjenesteutviklingen bygger konsept som fungerer i ulike kulturelle sammenhenger. Dette kan være ulike nasjonale forskjeller eller det kan være ulike profesjonelle grupper eller verdier som finnes hos ulike kundegrupper.

Jeg gjorde et intervju med Ingvar Kamprad for et år siden. Vi gjorde dette på en buss. Jeg tenkte at det måtte være for at det skulle være så billig som mulig, men det var det ikke. Han sa at grunnen var at han lyttet til sine kunder. Han sa at han brukte ca. 80 % av tiden til å lytte til kunder og sitt personell. Hva tenker kundene? Hvilke verdier har de? Hvilket språk bruker de? Om ikke vi forstår dette og kan ta dette til oss, og bygge dette inn i endringsprosessene og bedriftskulturen, da er risikoen stor for at det blir en grense eller et hinder i relasjonen til kundene. Sterke kulturer kan ha fordeler, men det kan også bli problem. Vi har studert IKEA ved det vi har kalt "a day in the store". Hva skjer når man kommer dit? Hvorfor er man der? Man parkerer bilen, møtet med entreen og man går gjennom ulike "experience rooms". Et opplevelsesrom er kjøkkenet, et annet er stuen. Disse opplevelsesrommene er "hype reality", det er ikke virkelighet, men nær opptil. Dette kan beskrives med følgende sitat:

""The different living rooms look so real! When walking around, you bring a visit to the different living rooms and you have to try out everything. They even have real televisions and computers in the showrooms!""The kitchens look as if they have been ripped out of houses and placed in the store.""
-
Opplevelsesrommet er et sted der man kan prøve funksjonaliteten, få opplevelser og attraktive minner. Opplevelsesrommet er basert på kundeinvolvering, interaksjon med produkter og andre kunder etc., ofte med støtte av moderne teknologi. Man kan bygge sitt eget kjøkken på datamaskinen.

Kanskje tjenesteutvikling også går ut på å skape opplevelsesrom. Disse opplevelsene må holde over tid. Min opplevelse av den personen på Arlandia Hotell var fantastisk. Han informerte meg om en mulighet jeg ikke visste om, men senere ble jo dette testet, og jeg revurderte etter hvert min oppfatning. Men det er også slik at når du er i opplevelsesrommet og kan simulere et nytt kjøkken, så håndterer man det mange tjenestebedrifter opplever som et problem, nemlig at forventningene er for høye. Det er en måte å styre kundens forventninger på. Om tjenesten er abstrakt, så må den konkretiseres. Kanskje er det slik at tjenesteutvikling må inneholde en mekanisme som sikrer at kunden har realistiske forventninger. For er det slik at man bruker ord som service, kvalitet, person, som har et stort rom for tolkning, da vet vi at man tolker til sin egen fordel, selv om det ikke var bedriftens ambisjon. Hvordan håndterer man så det?

Opplevelsesrommene er utformet for kundeplassering, ikke produktplassering. Opplevelsesrommet gir noe i tillegg utover de funksjonelle kvalitetene. Det er kanskje disse, tilsynelatende små, tilleggene som gjør at South West Airline har økt sin markedsandel med 40 % i året, og fortsatt går med fortjeneste, når alle de andre har store økonomiske problemer.

Avslutningsvis skal jeg reflektere litt over begrepet kvalitet. Ofte sier man i litteratur om service følgende: Kvalitet er å innfri kundens forventninger. Noen sier også at kvalitet er å overgå forventningene. Jeg tror at det i grunnen er feil. Det er ikke på linje med den verdiskapende logikken i tjenester. Derfor er personmøtet veldig sentralt. Vi må ta med personen. En tredje interessent er selvsagt de som eier bedriften. De studier vi har gjort viser at disse interessentene ofte har ulike bedømningsgrunner og perspektiv. For kundene er det ofte noe som har å gjøre med tillit, hvordan de blir bemøtt, enkelhet og håndtering av klager. For medarbeiderne dreier det seg ofte karrieremuligheter, tilfredsstillelse med jobben og rettferdig lønn. For eierne kan det være markedsandeler, avkastning og markedsverdi.

For å avslutte så dreier totalkvalitet seg om følgende:




Det dreier seg om resultat, prosess og forutsetninger. Det er det tjenesteutvikling dreier seg om. Resultatet må vær klart for både kunder og medarbeidere. En del er veldig tydelige på dette området, mange er det ikke. Det gjør at det er ulike forestillinger om hva et godt resultat er. Mange medarbeidere vet derfor ikke om de gjør den jobben det er forventet at de skal gjøre. Om det er slik, er man da trygg i sin interaksjon med kunden? Kan man gi riktig belønning? Der har vi en problematikk som også har med kvalitet og tjenesteutvikling å gjøre.

INNHOLD - Regnskapsanalyse

Støtte