FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Arild Haraldsen
Administrerende direktør NorStella - en privat, næringsdrivende stiftelse for fremme av e-handel/e-business

Hva skaper innovative ledere?

Dette spørsmålet som nok aldri kommer til å bli besvart en gang for alle, til det skifter både tider og teorier, er igjen blitt aktualisert etter Steve Jobs død i fjor høst. Født sånn eller blitt sånn? Et heldig sammentreff av personlige egenskaper og den teknologiske og markedsmessige utvikling?
Steve Jobs er blitt hyldet som dette århundrets største, mest innovative og fremgangsrike leder.

Objektive fakta understøtter en slik hyldest.  Da han kom tilbake til Apple i 1997 var firmaet konkursen nær. I løpet av de 14 årene han satt som leder frem til sin død, bidro han til at Apple utviklet produkter som endret musikkindustrien (iPod), mobilindustrien (iPhone) og markedet for digitale bøker, aviser, etc, (iPad). En kort periode i fjor var Apple verdens mest lønnsomme selskap målt i markedsverdi.

Dersom en også legger til at han startet PC-revolusjonen med Apple i 1977, og innførte det brukervennlige grafiske grensesnittet i 80 – årene, er hans kandidatur som en leder med fremragende innovative evner åpenbart.

Men hvis en går bak de tørre fakta, og spør seg selv – hvordan kunne det gå til? Hva er hemmeligheten som andre kan lære av? Da er ikke svaret like opplagt som konklusjonen var.

Personlige egenskaper og forretningsmodell

Leser en den biografien [1] over Steve Jobs som ble utgitt straks etter hans død – og som sikkert lå under juletreet hos alle bedriftsledere (?) – blir en presentert for en person med et enormt ego, manipulerende og emosjonell (han gråt gjerne i styremøter og i prosjektmøter når ting gikk ham i mot), detaljstyrende i en grad som drev mange til vanvidd slik at gode medarbeidere sluttet, etc. Forfatteren av boken går langt i å kalle hans tilstand for narsissistisk, altså store personlighetsforstyrrelser i forhold til både omgivelser og seg selv. Han kunne uten videre skjelle ut og sparke medarbeidere på direkten og foran store forsamlinger; han tok i sine offentlige presentasjoner gjerne æren for hva andre hadde gjort; han hadde en total mangel på empati (hans datters beskrivelse av sin far!), etc.

En slik beskrivelse gir oss ikke svaret på hva som gjør en leder til en god, innovativ leder. Steve Jobs som leder er utvilsomt ingen god rollemodell.

Noe nærmere kommer vi når vi husker hva hans mantra var, hans bidrag til teknologiutviklingen var: ekstreme krav til design og brukerkrav. Teknologi skulle være så lett å bruke som overhodet mulig, fokus skulle ikke være på teknologien, men på brukeropplevelsen. (Apple og Steve Jobs har i motsetning til hva mange tror ikke oppfunnet mye av det de produserer; det er sammensetningen som er nyskapende, i tillegg til god timing og markedsføring).

Men bak dette igjen ligger en mer overordnet forretningsmodell som Steve Jobs holdt fast ved hele tiden: en vertikal – og lukket - modell som kontrollerte hele verdikjeden fra underleverandøren til brukeren. Det spesielle med denne modellen er at den er i strid med det som skapte utbredelsen av PC-er i sin tid og som ga Microsoft sin sterke posisjon: Den horisontale modellen hvor Microsofts operativsystem ble lisensiert ut til alle produsenter vc hardware, og som ga en plattform for utvikling av programvare. Denne «åpne» forretningsmodellen er den mest dominerende i IT-bransjen i dag.  

Management-teorien sier at den første modellen gir bedre grunnlag for innovasjon, den andre gir mer lønnsomhet.

Men det som altså har vært Steve Jobs «storhet» er at han oppnådd sine resultater med en forretningsmodell som er i strid med den gjengse i IT-bransjen i dag. Men som det er sagt: Apples vertikale modell kunne ikke ha fungert uten Steve Jobs som leder, og den horisontale modellen kunne ikke ha fungert uten Bill Gates som leder. Altså er god og innovativ ledelse til syvende og sist avhengig av lederens personlighet?

Innovasjon og bedriftsstørrelse

Det er en evig diskusjon om små eller store firmaer gir best grobunn for innovasjon. Den rådende teori holder en knapp på små firmaer. Nyere forskning viser noe annet [2]:

Bedriftenes økonomiske vekst er avhengig av «økosystemer» som binder ulike elementer fra ulike aktører sammen – altså den vertikale modellen som Apple har. Men det forutsetter at bedriften har den fornødne kompetanse og frihet til å tenke innovativt, at den har et fokus på innovasjon og at den har et globalt marked. «Small is beautiful» gjelder altså ikke lenger; innovasjon oppstår ikke i små grunderselskaper, men i store globale bedrifter.

Mot dette kan det sies at store firmaer har mindre forutsetninger for å motstå «disruptiv innovasjon», altså produkter eller forretningsmodeller som endrer spillets regler. Samtidig sier forskningen at store innovative bedrifter som har kraftig vekst i en oppgangsperiode, lettere står i mot slike trusler som «disruptive produkter» utgjør.

Innovasjon ligger i lederens gener

Ytterligere en forklaring som går tilbake til menneskelige egenskaper kommer fra nettopp den som peker på betydningen og faren ved «disruptiv» utvikling, nemlig Clayton Christensen [3]. Den sentrale tese er at innovativ evne ikke bare er en medfødt egenskap, men også et resultat av adferd. Dersom vi endrer vår adferd – og boken gir en oppskrift på det – kan hver og en av oss bli en ny Steve Jobs, øke vår innovative kapasitet.

Forskerne har over 8 år studert disse bedriftene og deres ledere og kommet frem til følgende adferdsmønstre som nødvendige for innovativ tenkning og handling:

  • Assosiering – personers evne til å koble ulike elementer fra ulike områder (kognitive evner), f.eks. Larry Page fra Google og hans evne til å kombinere to tilsynelatende ulike elementer: antall ganger et akademisk arbeid ble sitert, og søk på «nettet». 
  • Spørring – evne til nysgjerrighet, til å gå bak det tilsynelatende opplagte. Eksempler her er mange og hentet fra eBay, PayPal og Skype. Eksemplene fra Apple er her mange, ett av dem Steve Jobs spørsmål – hvorfor skal en datamaskin ha en vifte som bråker så mye?
  • Observasjonsevne – evnen til å sette ting i sammenheng. Eksemplet her er bl.a. Steve Jobs observasjon av grafisk brukergrensesnitt under sitt besøk i Xerox Park i 1979.
  • Nettverksbygging – evne til å utnytte andres kapasitet og innsikt fra områder fjernt fra en selv. Flere av IT-bedriftene har fremmedkulturell og tverrfaglig kompetanse, og har bevisst søkt å rekruttere alternativ kompetanse enn en selv. Et eksempel boken nevner er eBay.
  • Eksperimentering – evnen til å undersøke ting og grad av risikovillighet. Det første Michael Dell gjorde når han fikk sin første PC – til sine foreldres store fortvilelse – var å ta fra hverandre PC-en for å se hvordan den var sammensatt. Amazon utfører kontinuerlig eksperimentering – fra å selge bøker til å være ledende på å tilby «nettsky»-tjenester.
 

Forfatterne legger også til at det som kjennetegner mange av disse innovatørene er at de ofte har reist og oppholdt seg utenlands i fremmede kulturer, lært nye religioner å kjenne, og vært interessert i kunstarter som ikke tilhører «mainstream».

Så – hva skaper innovative ledere? Født sånn eller blitt sånn? Personlige egenskaper eller resultat av bedriftskulturen og – størrelsen? Ligger innovasjonen i produktene eller forretningsmodellen?

Spørsmålene forblir ubesvart.

 


 


Walter Isaacson «Steve Jobs»,, Little, Brown 2011.
Michael Mandel, Progressive Policy Institute: «Scale and innovation in today’s economy».
Clayton Christensen, Jeff Dyer, Hal Gregersen, «Innovators`s DNA», Harvard Business Press Review.