FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Arild Borg
Partner i Aicis Ltd

Utviklingstrekk i finansnæringen

Denne artikkelen er basert på et foredrag holdt av Olav Hytta 13. desember 2003 i forbindelse med fusjonen mellom DnB og Gjensidige NOR. Olav Hytta var på det tidspunktet konsernsjef i Gjensidige NOR, og her har jeg gjengitt hans presentasjon:
Publisert: 20. januar 2004.

Jeg skal dele med dere noen av de erfaringene jeg har gjort. Jeg skal innledningsvis snakke litt om bakgrunnen for fusjonen. Følgende punkter gir et bilde av utviklingstrekkene i finansnæringen:

  • Sterk konsolidering i Norge og internasjonalt. Man skulle tro at slike ting stopper, men nå tror jeg vi er inne i en bølge, og dette kommer til å fortsette i uforminsket styrke. Grunnen til dette er at det er muligheter for å drive det vi gjør på andre måter. Det er et betydelig press fra kunder og eiere. Jeg tror det virker svært gunstig på de som er brukere av tjenestene.
  • Store nordiske aktører posisjonert i Norge. Vi har et litt spesielt trekk i Norge, ved at de utenlandske aktørene har fått en meget sterk posisjon. I bankmarkedet er 30 % på utenlandske hender. Den dominerende her er Nordea. Fokus bank er også stor og Handelsbanken er en aktør som jobber svært langsiktig og som vil bli i Norge. Norge har absolutt blitt et skandinavisk marked. Det er mange grunner til det.
  • Norge er et interessant marked, og det er mange stordriftsfordeler disse aktørene kan ta ut. De kan kapitalisere på disse fordelene og kan bruke dem i et større marked.
  • Stadig større krav til teknologi og kompetanse.
  • Betydelig rasjonalisering. Siden 1990 har det skjedd en halvering av marginer og vi har fått stadig billigere betalingstjenester. Teknologien har vært en viktig driver i rasjonaliseringen, men grunnen til at vi fikk dette kraftige taket på kostnadene var bankkrisen. Da ble vi tvunget til å ta større tak enn det som hadde vært mulig tidligere. Det at vi på 80-tallet vi fikk en avregulering og en sterk vekst som ikke ga noe godt resultat. Det ble en betydelig krise. Det ble en bankkrise det var lenge siden man hadde sett maken til. Da jeg begynte i Oslo Akershus regionen i NOR i 1990 hadde vi en rentemargin på 6 %. Det var krise, men det var meget behagelig å ha en slik margin. Dette visste vi ikke kunne vare. Vi har sikkert ikke gjort nok, men vi har faktisk halvert denne marginen. For norsk bankvesen totalt så innebærer dette 24 milliarder. Det er et betydelig beløp som har gått tilbake til kundene. Vi visste ikke hvilket potensiale som lå der. Vi kan trekke litt fra når det gjelder direkteprisingen, men vi snakker fortsatt om ca 20 milliarder i effektivisering. Dette viser jo at når du må så går det.
Så kom vi inn i en bølge der vi så at vi kunne anvende teknologien mer direkte mot kundene. Kundene hadde ikke lyst til å bruke så mye tid i banken som de gjorde. Kundene ville ikke lenger rette seg etter hva vi hadde funnet på. Det vi hadde funnet på, som den beste arbeidsformen, var faktisk ikke det optimale. Som en følge av de teknologiske mulighetene og presset fra kundene fikk vi direktebankene, der vi var tidlig ute. Vi fikk også konkurrenter, som dere kjenner til. Vi fikk nisjeaktører som bare var på nettet, og mange spådde kontorene en rask død. Det man så tidlig var at nettbankene hadde behov for et sted der kundene kunne få snakke med noen. Du kan bygge mye kompetanse inn i nettbankene, og finansielle tjenester er meget godt egnet for den type kommunikasjon, men det er noen ganger teknologien ikke strekker til. For å gi en god opplevelse er det viktig at kunden kan få snakke med en person. Vinnerne har derfor blitt de som har både et fysisk apparat og nettbank. Jeg ser fortsatt at vi kan bygge mye kompetanse inn i teknologien, men vi kommer ikke til å komme så langt at vi ikke trenger den personlige kontakten. Det har blitt slik, og heldigvis for det, at vi må levere det kunden ønsker. Det er mange hos oss som lurer på hvordan man skal klare de kravene som er der hele tiden. Vi hadde en tjeneste, og har den fortsatt, som heter nattsafe. Dette er en tjeneste med strenge krav for hvordan det skal håndteres. Da vi gjorde den første kalkylen på dette så lå kostnaden på ca. 60 kroner. Vi kunne jo ikke gå ut til kundene med 60 kroner. Kundene hadde jo blitt fortvilet. Vi vurderte prisen og så at kunden kunne akseptere en pris under 20 kroner. Vi så på produksjonskjeden etc., men vi fant ikke løsningen. Det er da du som leder må si at vi må under 20 kroner. Det er da viktig at du bruker de beste folkene du har og sier at vi ikke skal gjøre det slik vi har gjort, men gjøre det på en helt ny måte. Så begynner vi å jobbe. Vi levere det nå for langt under 20 kroner. Det er slik vi må tenke hele tiden. I dag nytter det ikke i vår næring å si at du skal være nest best. Du må hele tiden sikre deg å være best. For å være best må du hele tiden sørge for at du tiltrekker deg de beste folkene. Det er slik at det er der du har de beste folkene og det beste miljøet at du finner de beste løsningene. Den tid er forbi når du kan akseptere å være ett nivå under. Dette kan oppsummeres i følgende punkter:

  • Etablering av direktebanker basert på telefon og nett
  • Nisjeaktører bare på nett
  • Noen spådde bankkontoret en snarlig død
  • Rene nettbanker måtte ha callsentre
  • Vinnerne ble aktører med fysisk distribusjon
  • Erfaring er at alle kunder etterspør kompetanse og relasjon. Direktebanken og tradisjonell bank gikk i samme retning
  • Må levere det kunden ønsker til riktig pris
  • Produkter, priser og funksjonalitet må være blant det beste, men det er ikke nok til å vinne kundenes lojalitet
  • Konkurrentene er bare et tastetrykk unna. Dette gjør at kundene når som helst kan skifte bank. Det synes jeg er bra.
  • Gjensidige NOR utviklet et nytt betjeningskonsept basert på valgfrihet for kundene
Vi fant ut at vi ikke kunne sitte og bare ha kontordistribusjon. Vi måtte sette sammen ulike betjeningsformer i et konsept. Vi håper at kundene skal oppleve valgfriheten som positiv, samtidig som vi får en effektivisering i dette. Konsekvenser for betjeningsformen kan oppsummeres i følgende:

  • Kundene kan velge betjeningsform: Bankkontorer, Nettbank, Kundeservicesentre, Investeringssentre, Bedriftssenter. De kan gjerne også bruke annet. Det viktige er at de har valgfriheten, og at vi kan bygge denne til en fornuftig pris. Det er faktisk ganske vanskelig å bygge dette sammen til en helhet. Dette har vi jobbet med noen år, og fikk et helhetlig system for vel ett år siden. Vi har nå evaluert dette etter ett år, og er svært fornøyde. Vi har faktisk aldri levert så gode resultater som nå. Det har mye med dette å gjøre. Vi har fått en streng arbeidsdeling mellom dem som produserer og dem som distribuerer.
  • Bredt produktspekter på nett. Boliglån på en time - også på kveldstid og i helgene. Her strekker ikke teknologien helt til.
  • Nettkundene vil ha rask tilgang til kompetente rådgivere Vi må ha noe tilleggskompetanse. Du må kunne nå en rådgiver raskt. Dette er noe du forventer deg på nett. På kredittsiden i personmarkedet har vi klart å effektivisere dette, og vi ser flere muligheter. På sparesiden derimot, der dere ønsker å få råd fra oss for å optimalisere dette, så har kompleksiteten økt.
  • Ny kanal - Investeringssentrene i de fleste store byer er ment å være med å løse problemene på sparesiden. Vi har sett at det ikke nytter å bygge på de gamle ideene, men at vi må bygge kompetanse og spesialisere oss helt ut mot kunden. Her kan det oppleves at vi noen ganger overselger. Hos oss er det slik nå at det innen de mest krevende områdene kreves meget høy kompetanse. Der hvor vi har vært uforsiktige med det, har vi hatt mange negative opplevelser, og vi er hele tiden avhengige av at dere er fornøyd. Våre råd må være så gode som det er mulig.
  • Rådgivning forutsetter bredde i produktspekter og nøytralitet i forhold til produkter og leverandører
Så litt tilbake til denne fusjonen og hvorfor vi gjør det.

  • Konkurransedyktig tilgang på kapital. Det er helt avgjørende med kapitaltilgang. Vi har en råvareside. Den består av egenkapital og fremmedkapital. Man skulle tro at bankene ikke hadde behov for å låne så mange penger, men vi låner mer penger enn mange andre. Hos oss låner vi ca. 80 milliarder hver eneste dag. Vi er helt avhengige av å få de pengene til de beste priser, og bedre priser enn konkurrentene. For å få det til er det avhengig av hvordan du driver, men det har også noe med størrelse å gjøre. Det er ikke slik at vi snakker med alle, men vi velger ut noen som er de beste fundingbankene i verden. Vi er så heldige å være blant deres utvalgte. Dette gjør at du kan skaffe deg de beste pengene. Det samme gjelder egenkapitalen. Du leverer godt og har gode resultater. Det gjør det mulig å skaffe rimelig egenkapital.
  • Det er også slik i dag at du skal bygge inn kompetanse og systemer for å løse problemene ute hos kundene. Dette er et spørsmål om store investeringer. Det dreier seg om flere hundre millioner av gangen. Det er derfor viktig å ha flere å fordele disse investeringene på. Det kreves en kritisk masse for utvikling av nye produkter og systemløsninger.
  • Når det gjelder kompetanse så er det ikke slik at du bare kan kjøpe den inn. Den viktigste læringen skjer på jobben. Den viktigste overføringen skjer fra person til person. Det skjer mest utvikling der du kan sette sammen en kritisk masse med kompetente medarbeidere. Størrelse sikrer kompetente fagmiljøer. Da trekker du til deg de beste folkene.
  • Jeg grudde meg da vi tok over området i Telemark. Dette er et område der man er selvstendig. De hadde en rekke desentrale styrer. Det var vanskelig, spesielt i Vest-Telemark, fordi man hadde så store avstander mellom kontorene. På et av de første styremøtene i Vest-Telemark tok jeg opp at vi ikke klarte å opprettholde kompetansen fordi det var så spredt. Styrelederen sa da: "Det verste du gjør er å tulle bort kompetansen". Det hjelper ikke hvor mange kontorer du har i Vest-Telemark hvis du ikke har kompetanse der. Dette har gjort at vi har kunnet strukturere det hele på en god måte. Du må ha tilstrekkelig kundegrunnlag for å opprettholde lokal kompetanse og tilstedeværelse.
  • Størrelse er ikke bare stordrift og teknologi, det er like mye kompetanse og relasjon
Så litt om stegene videre. Det er alltid vanskelig for deg som leder, fordi du må ligge tre år foran. På slutten av 90-tallet besluttet vi at vi skulle bygge opp en kunde- og relasjonsdatabase, og mente at vi ville ha glede av dette. I dag må jeg si at vi er utrolig glad for det vi gjorde. Vi har nå seks års historikk. Dette CRM-verktøyet gir koblinger og en presisjon som, sammen med kompetanse, gir fantastiske muligheter. Vi strevde på Romerike i lang tid fordi vi ikke klarte å få opp automatiseringsnivået. Vi brukte folk i lokalet, ja, alle virkemidler. Vi hadde fått verktøyet og kundedatabasen. Vi hadde analytikerne. Vi satte oss så ned med folkene på Romerike. Vi analyserte kundebasen, spisset segmentene, skrev brevene og fulgte opp. Det ble fantastiske resultater. Dette kan summeres opp i følgende punkter:

  • Teknologi og kompetanse må spille på lag
  • CRM - Gjensidige NOR ligger langt fremme
  • Store investeringer i data og teknologi over år
  • Teknologien finner relevante kunder og hendelser, men det er relasjon og kompetanse som selger
  • Medarbeidernes kompetanse, serviceinnstilling og evne til å forstå kundenes behov blir avgjørende konkurransefaktor også i fremtiden
  • Systemer og produkter kan kopieres - mennesker, kompetanse og relasjoner gir mer varige fortrinn