FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis

Ledelse og organisering av kompetansebedrifter der eierne arbeider i virksomheten

Her får du en del praktiske innspill til hvordan kompetansebedrifter med aktive eiere kan ledes og organiseres.

Innledning

Et stort antall virksomheter i Norge er kompetansebedrifter som for eksempel rådgivende ingeniører, revisorer, regnskapsførere, bedriftskonsulenter, arkitekter, advokater, eiendomsmeglere og verdipapirhandelforetak.

Felles for de fleste kompetansebedrifter er at eierne deltar og arbeider i den daglige virksomheten som partnere med ansvar for utførelse av oppdrag. Dette skiller disse virksomhetene fra SMB-bedrifter innen handel og industri. Partnerne er gjerne sterke fagpersoner og individualister.

Slike kompetansebedrifter stiller eierne overfor særlige utfordringer når det gjelder utøvelse av eierskap, lederskap og rolleforståelse, både i tilknytning til daglig virksomhet og spesielt i forhold til virksomhetens vekst og utvikling. Beslutningsprosessene stiller særlige krav til tydelige roller og arbeidsdeling mellom partnerne, og at dette kommuniseres tydelig overfor de øvrige ansatte i virksomheten og utad.

En hensiktsmessig organisering av roller og beslutningsprosesser er helt vesentlig for å forløse potensialet i virksomheten og legge til rette for videre vekst og utvikling.

De formelle og juridiske sider ved dette berøres ikke nærmere her. De er grundig behandlet i annet innhold på Lederkilden. I stedet vil vi konsentrere oss om de ledelsesmessige utfordringene, både operativt og strategisk.

Vanlige selskapsformer

Kompetansebedrifter er ofte organisert som aksjeselskaper (AS). Forholdet mellom eierskap og ledelse og de respektive roller er godt beskrevet i aksjeloven, og godt innarbeidet i praksis på en måte som gjerne kan tjene som rettesnor også i andre selskapsformer.

Dernest har man selskapsformene som reguleres av selskapsloven, dvs. ansvarlig selskap (ANS), selskaper med delt ansvar (DA) og komandittselskap (KS). Felles for disse er den alminnelige definisjonen av selskaper, som innebærer at deltagerne driver en virksomhet for felles regning og risiko. I disse selskapene er selskapsmøtet øverste organ, mens det beror på selskapsavtalen om selskapene skal ha styre og daglig leder. Det er visse særlige regler som gjelder for KS, men disse er ikke vanlige i kompetansebedrifter og behandles ikke nærmere.

En spesiell selskapsform som er mye brukt er indre selskap (IS), som også reguleres av selskapsloven. Et IS kjennetegnes ved at en ”hovedmann”, gjerne et AS, fremtrer utad som ansvarlig part i alle avtaler og forpliktelser. Det indre selskap fremtrer ikke utad som et selskap, men kjennetegnes ved at deltakerne (”stille” deltakere) kun er ansvarlige for den innskuddsforpliktelse som følger av selskapsavtalen. I et IS vil de stille deltakere ofte også være aksjonærene i hovedmannen (AS). Avhengig av selskapsavtalen, vil gjerne styret i AS’et være styre i selskapet, og generalforsamlingen i hovedmannen vil være sammenfallende med selskapsmøtet i IS’et. IS gir stor frihet både når det gjelder indre organisering, opptak av nye deltakere og vekst.

Mens AS er et eget skattesubjekt, blir deltakerne i de øvrige selskaper lignet for sin andel av selskapets formue og over / underskudd samt for uttak. De skattemessige sidene går vi ikke nærmere inn på i denne artikkelen.

Som nevnt ovenfor gir aksjeloven en god og velprøvet styringsmodell som gjerne kan være et forbilde også for organisering av øvrige selskaper. Utfordringene er de samme: en effektiv intern organisasjon med tydelige roller.

Ulike roller i en kompetansebedrift

Eierne

Eierne i en kompetansebedrift vil, som aksjonærer i et AS og deltakere i et selskap, utøve sin eiermakt i generalforsamling eller selskapsmøte.

Det er viktig å forstå at eierne dermed ikke kan utøve eiermakt i andre fora, for eksempel i den daglige drift eller utførelse av oppdrag, eller uformelt. Eierne vil, på lik linje med ledende ansatte, være ledere i utførelsen av de enkelte prosjekter eller oppdrag i den daglige virksomheten, for eksempel som ansvarlig advokat for enkeltoppdrag i et advokatfirma, eller som prosjektansvarlig for et oppdrag i et arkitektfirma. Selv om de er eiere vil de være underlagt den daglige ledelse av firmaet, med andre ord styret og daglig leder.

Dette er viktig å kommunisere internt i virksomheten fordi ansatte som ikke er partnere gjerne vil søke innflytelse gjennom den partneren de har mest kontakt med, eller som de tror har innflytelse, med hensyn til for eksempel egne karrieremuligheter eller lønnsvilkår. Det er derfor viktig at en partner, i sin daglige ledelse av et oppdrag og ellers, henviser slike spørsmål til selskapets ledelse, og ikke gir inntrykk av å kunne bidra til å fremme vedkommendes interesser. Dette kan by på utfordringer for den enkelte partner, og bør kommuniseres tydelig.

Daglig leder

Daglig leder kan være en deltaker i selskapet med særlig interesse for operativ ledelse, markedsføring og drift, som også kan fremtre utad med tyngde i forhold til kollegaer i andre firmaer. Ledelsen kan også knytte til seg eksterne personer med særlig kompetanse, for eksempel innen HR eller økonomi, som kan frigjøre partnerkapasitet til fakturerbare oppgaver. Daglig leder / managing partner rapporterer til styret på hensiktsmessig måte, og forelegger saker av uvanlig art eller stor betydning for styret til avgjørelse.

Styret

Styret i en kompetansebedrift velges av generalforsamlingen / selskapsmøtet. I enhver kompetansebedrift, i alle fall med en viss størrelse, er det viktig at selskapet har et styre, og at styret forstår, og fyller sin rolle. Videre er det viktig at eierne (ofte partnerne) forstår og respekterer styrets rolle og ikke forsøker å redusere denne gjennom uformelle strukturer eller samtaler. Styret er ansvarlig overfor generalforsamlingen / selskapsmøtet, og det er der eierne utøver sin innflytelse. I generalforsamlingen / selskapsmøtet kan eierne instruere styret, og om de ikke er fornøyd med styrets arbeid eller ikke har tillitt til det, kan de velge nytt.

Styrets kompetanse (myndighet) i forhold til generalforsamlingen følger av aksjeloven, og i andre tilfeller av selskapsloven. Styrets myndighet kan reguleres nærmere gjennom vedtekter og selskapsavtaler. Generelt bør man her følge samme prinsipper som i aksjeloven. Kort sagt medfører dette at styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig (tilsynsansvaret) og ha hovedansvar for forvaltningen av selskapet (forvaltningsplikten). Dette innebærer også at styret har overordnet ansvar for at virksomheten er undergitt betryggende kontroll og følger de lover og regler som gjelder for virksomheten.

I forhold til selskapsmøtet / generalforsamlingen kan styret forberede og fremlegge saker som etter lov eller selskapsavtale skal behandles der, blant annet årsoppgjør, endringer av vedtekter eller selskapsavtalen mv. Styret kan også velge å forelegge andre spørsmål for uttalelse eller beslutning i generalforsamling / eiernettet, for eksempel der man ønsker en forankring blant eierne. Dette kan eksempelvis gjelde viktige veivalg og valg av strategi.

Ledelse

Så langt har jeg hatt fokus på det formelle. I forhold til spørsmål om ledelse kan man kort sagt skille mellom operative og strategiske oppgaver.

Mens daglig leder utøver operativ ledelse, bør styret utøve lederskap (management vs leadership). Styret bør vie sin kapasitet til kanskje sin viktigste oppgave, nemlig selskapets strategi for virksomhetens videre vekst og utvikling, med andre ord et overordnet og fremtidsrettet perspektiv. Dette bør oppdateres jevnlig i kraft av utviklingen i markedet man er i. Styret bør definere klare mål for virksomheten og veier for å nå disse. Strategiarbeidet bør minst omfatte;

  • Visjon og verdier
  • Omdømme
  • Strategi for vekst; organisk, oppkjøp/fusjon, vekstmål
  • Partnerstruktur
  • Rekruttering av personer med ønsket kompetanse og alder
  • Mål for omsetning og overskudd
  • Markedsstrategi og prioriterte markedsområder
  • IT – infrastruktur
Eksterne styremedlemmer kan her være en ressurs. Spesielt for virksomheter drevet av sterke fagpersoner kan det være viktig å knytte til seg ekstern kompetanse innen organisasjonsutvikling og ledelse, markedskommunikasjon etc., som kan gi verdifulle innspill på områder som partnerne selv ikke nødvendigvis har profesjonelle forutsetninger for å mestre. Ekstern kompetanse, hvis den benyttes riktig, kan også gi et viktig eksternt perspektiv og synspunkter på virksomheten som grunnlag for endringer og videre utvikling av organisasjonen.

Oppsummering:

Den tid partnerne i en kompetansebedrift bruker på drift og ledelse av virksomheten, er særdeles kostbar fordi den går på bekostning av fakturerbar tid. Målet med den interne organisasjonen må derfor være å få til en effektiv ledelse med lavt internt tidsforbruk. For å oppnå dette må selskapet utvikle en effektiv organisasjon, anerkjent og respektert av partnerne, og der de enkeltes roller er tydelig avgrenset og kommunisert både partnerne i mellom og i forhold til de ansatte.

Dette fordrer at partnerne som virksomhetens eiere, respekterer rollefordelingen som en effektiv arbeidsfordeling, og retter seg etter styrets og daglig leders disposisjoner. I den grad partnerne er misfornøyd, adresseres dette i selskapsmøtet / generalforsamlingen, og ikke internt i organisasjonen.

Dersom selskapet har en økonomisk modell som innebærer stor grad av fellesskap i fordeling av overskudd, vil partnerne ha sterk felles interesse i å utvikle selskapet videre. Det vil bidra til at oppdragene fordeles slik at de utføres og ledes av partnere med riktig kompetanse og kapasitet og med stor grad av teamarbeid. Dette vil øke kapasiteten til å ta større oppdrag, og styrke kundenes opplevelse av kvalitet og effektivitet i utførelsen.

Måloppnåelse vil kreve endringsprosesser som igjen stiller partnerne overfor særlige utfordringer. I den forbindelse er det viktig at partnerne evner å se ”stort” på tingene, respektere hverandre og legger et langsiktig perspektiv til grunn for oppnåelsen av felles strategi. Slike prosesser vil også kunne føre til at enkelte deltakere trer ut fordi de ikke er enige eller ikke synes at utviklingen av virksomheten passer dem. Det kan oppveies ved at man tiltrekker seg nye, gjerne yngre partnere. Spesielt for styret er det viktig å tenke langsiktig i virksomhetens felles interesse.

Det er klart at dette kan by på særlige utfordringer i kompetansebedrifter kjennetegnet av sterke fagpersoner og individualister. Nettopp derfor er det viktig at man er omforent om den overordnede strategien for virksomheten. En av styrets viktigste oppgaver er å sørge for en god forankring av en felles strategi for veien videre, og dermed forløse virksomhetens potensiale for videre vekst og lønnsomhet.