FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Per Thoresen
Selvstendig rådgiver og styreleder

Eierrollen, styrerollen og daglig lederrollen i små og mellomstore bedrifter

Dette temaet behandles her i lys av gjeldende lovgivning, den norske anbefalingen for god eierstyring og virksomhets- ledelse (corporate governance) og ikke minst sunn fornuft.
"Styret er "arkitekten"... daglig leder er "byggmesteren"..."
-

Innledning

I Norge har vi ca. 922.700 registrerte foretak hvorav ca. 268.000 er aksjeselskap. Dette innebærer at det er svært mange som innehar så vel eierrollen som styre- og daglig leder-rollen og som dermed er pålagt et juridisk, forretningsmessig og etisk ansvar for utførelsen av sin oppgave. For de foretak som ikke er aksjeselskap, må reglene som gjelder for den enkelte organisasjonsform anvendes (for eksempel selskapslovens bestemmelser for ANS og KS). Utover det som følger av slike regler, anbefales i denne sammenheng å bruke aksjeloven(e) analogt. 

De tre hoved-aktørene

Aksjelovene skiller mellom tre "aktører" i et aksjeselskap: Eierne (aksjonærene), styret og daglig leder. Samspillet mellom disse er viktig, og det er nødvendig å skille mellom aktørenes plikter, rettigheter og roller.

Se eksempel på Styreinstruks.

Eierne vil formelt bare kunne ta beslutninger på generalforsamlingen hvor de velger styret som får den utøvende fullmakt. Dersom en eier velges inn i styret, vil han eller hun i den rollen måtte ivareta selskapets interesser og ikke særinteresser som aksjonær (for eksempel i spørsmål om utbytteutdeling). Eierne har heller ikke utenom generalforsamlingen som eiere rett til opplysninger eller innsyn i selskapets saker. Eierne kan eventuelt også gi styret instrukser i enkeltsaker gjennom beslutning i generalforsamlingen. Formelt er det altså bare gjennom generalforsamlingen aksjonærene har innflytelse.

Ved etablering av selskapet avholdes det en konstituerende generalforsamling hvor eierne tegner aksjer i selskapet. Dette dokumenteres gjennom et stiftelsesdokument.

Ordinær generalforsamling avholdes årlig innen 30. juni og ut over dette kan det avholdes ekstraordinær generalforsamling etter behov. Typiske saker som hører inn under generalforsamlingen er valg av styre og revisor, vedta årsregnskapet og eventuelt utbytte (som styret foreslår), vedtektsendringer, emisjon og kapitalnedsettelse, fusjon og fisjon.

Har selskapet flere eiere, vil det kunne være klokt å utarbeide en aksjonæravtale som regulerer plikter, rettigheter og roller i selskapet. Aksjonæravtalen bør etableres før konflikter oppstår mellom aksjonærene.

Styret ansetter daglig leder (asl § 6-2) som har ansvaret for å sette styrets vedtak ut i praktisk handling (asl § 6-14). Både styret og daglig leder skal primært ivareta selskapets interesser og ikke særinteresser. Selskapets interesser vil være en sum av aksjonærenes-, ansattes-, kreditorenes- og samfunnets interesser. Integritet er med andre ord et krav så vel hos styrets medlemmer som hos daglig leder. Vi har i de senere år hatt flere eksempler i norsk næringsliv på at særinteresser har skadet selskapets interesser. Det er viktig at styret og daglig leder balanserer dette slik at man ikke kommer i konfliktsituasjoner som kunne vært unngått. 

Daglig leder

Aksjeloven krever at det skal være en daglig leder i selskapet. Dersom aksjekapitalen er mindre enn NOK 3 mill. kan dog styret bestemme at selskapet ikke skal ha daglig leder. I så fall vil det være styrets leder eller eventuelt hele styret som står for den daglige ledelse (asl §§ 6-2 og 6-14).

Det er blitt hevdet at styret bare har to oppgaver: "Ansette og avskjedige daglig leder". Dette er selvsagt å sette ting på spissen, men utsagnet peker på et vesentlig forhold: Daglig leder som nøkkelperson! En forutsetning for at styret skal fungere godt, er en daglig leder som er samarbeidsvillig, lojal overfor sitt styre med integritet og evne til å gjennomføre.

Det er styret som team daglig leder må forholde seg til og ikke styrelederen alene. Styrelederen har formelt heller ikke myndighet til å treffe beslutninger uten å ha med seg det øvrige styret. Dette gjelder imidlertid med unntak av forberedelsen og initiativet til behandling av saker i styret, hvor styrelederen har en sentral funksjon og myndighet. Også ellers kan styrets leder i praksis være en naturlig kontaktperson ved løpende dialog mellom daglig leder og styret.

Med den gjeldende lovgivning har daglig leder fått en utvidelse i sine plikter i forhold til tidligere:

  • I tillegg til å ha ansvaret for utøvelsen av den daglige virksomhet i selskapet, skal også daglig leder tilrettelegge for selve styrearbeidet ved å forberede styresaker og fremlegge disse slik at styret får et tilfredsstillende behandlingsgrunnlag (asl § 6-21). Slik denne paragrafen er formulert, ligger initiativet og gjennomføringen hos daglig leder, men dette skal skje i samråd med styreleder. Her kan nok avstanden mellom liv og lære være betydelig i mange foretak hvor mye av initiativet i praksis ligger hos styrets leder.
  • I følge asl § 6-15 er daglig leder også pålagt en løpende rapporteringsplikt (se "Relevant styreinformasjon" nedenfor). Daglig leder har plikt til å sørge for at viktige saker kommer til styremedlemmenes kunnskap på et tidlig tidspunkt, men det er styrelederen som avgjør om de skal behandles i fysisk møte. Loven har bare pålegg om ett fysisk styremøte i året. Det er det møtet hvor årsregnskapet og årsberetningen behandles. Men normalt bør det avholdes flere møter enn minimumskravet. Både daglig leder og enkeltstående styremedlemmer kan kreve fysisk møte (asl § 6-20). (Etter lovendring skal fra 2007 også daglig leders lønnsforhold behandles i fysisk styremøte.)
Aksjelovgivningen skiller altså som vi ser mellom eier-rollen, styre-rollen og daglig leder-rollen. Dette samsvarer også med god "corporate governance". Sammenblanding av disse tre rollene skjer nok i stor utstrekning i praksis, kanskje først og fremst i små familiebedrifter men også i andre virksomheter. Her vil det fort kunne bli misbruk av roller. Vi merker oss for øvrig at aksjeloven også gjelder for de helt små aksjeselskaper hvor daglig leder er både styreleder og hovedaksjonær. Eksempelvis er formelle dokumentasjonskrav vedrørende rapporteringsplikt til styret også her de samme og det skal i styrereferatene eller annen dokumentasjon fremgå hva som er rapportert fra daglig leder. I slike situasjoner kan det være en stor utfordring for personene å holde klart for seg hvilke "hatter" man har på seg til enhver tid. 

Styrets tre hovedplikter

Ifølge gjeldende lovgivning har styret en forvaltningsplikt, en tilsynsplikt og en opplysningsplikt mens daglig leder skal stå for betryggende operativ drift og utvikling av selskapets ressurser.

I det følgende skal vi først se hvilke plikter og oppgaver styret har for deretter å diskutere rollefordelingen mellom styret og daglig leder. 

1. Forvaltningsplikt (asl § 6-12)

Styret skal

  • ha hovedansvar for forvaltningen av selskapet
  • sørge for en forsvarlig organisering av virksomheten
  • i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter
  • holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling
  • påse at virksomheten, regnskapet og formuesforvaltningen er gjenstand for betryggende kontroll
Dette gjenspeiler mye av det som etter min oppfatning er styrets hovedoppgave; nemlig å bidra til verdiskapingen i bedriften; tilrettelegge for avkastning. Det innebærer at styret må involvere seg i og påvirke bedriftens utvikling og tilpasning. 

2. Tilsynsplikt (asl § 6-13)

Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig. Dette innebærer at daglig leder ikke bør være formelt medlem av styret og under enhver omstendighet ikke styreleder. (Jeg ser her bort fra "enmannsforetak".)

Dette er også delvis lovregulert i asl § 6-1 hvor det fremgår at daglig leder ikke kan være styreleder dersom selskapet har en aksjekapital på tre millioner kroner eller mer.

Tilsynsplikten innebærer en aktivitetsplikt for styret. De har en selvstendig plikt til å føre kontroll og ha innsyn i selskapets forhold. 

3. Opplysningsplikt

Dette kan være overfor aksjonærer, kreditorer, ansatte, myndigheter og andre.

Viktige hovedområder hvor opplysningsplikten gjelder er:

  • Årsregnskap og årsberetning                                                                                       Både styret og daglig leder skal underskrive så vel årsregnskapet som årsberetningen. Her skal det bl.a. opplyses om forutsetningen for fortsatt drift (RL §§ 3-3 og 4-5). Ved insolvens er definitivt ikke fortsatt drift lenger forsvarlig. Styret vil normalt være helt avhengig av å støtte seg på daglig leder for å vurdere om selskapet er solvent eller insolvent. Nødvendig informasjon må her fremskaffes av daglig leder for å kunne vurdere de to kriteriene som må være til stede samtidig for at insolvens oppstår og fortsatt drift ikke lenger er forsvarlig:
    • Illikviditet, dvs. selskapet klarer ikke å betale sine løpende forpliktelser ved forfall, og det kan ikke dokumenteres konkrete forhold som kan endre dette i overskuelig fremtid 
    • Insuffisiens, dvs. gjelden er større enn eiendelenes virkelige verdi
  • Aksjetransaksjoner                                                                                                      Alle aksjeeiere skal innføres i en aksjeeierbok (asl § 4-5) og den enkelte aksjonær skal tilstedes et aksjeeierbevis hvor det bekreftes hva som er innført i aksjeeierboken. Denne ordningen erstatter tidligere praksis med aksjebrev.
  • Opplysninger til generalforsamlingen
  • Ved særlige kapitaltransaksjoner  
  • Ansatte                                                                                                                     
I dagens samfunn kreves en stor grad av åpenhet. Det er trolig ikke en klok linje styret følger dersom de ansatte opplever styret som noe fjernt, hemmelig og mystisk. I henhold til aksjeloven, arbeidsmiljøloven og eventuelt også tariffavtaler har selskapet en plikt til å gi informasjon om enkelte typer beslutninger som har betydning for de ansatte. Styret har hovedansvaret for å påse at disse reglene oppfylles. Styret har et ansvar for at kommunikasjonen fungerer, mens det gjerne er daglig leder som gjennomfører.

Risikovurdering og beredskap

Styret er nå pålagt å vurdere risiko. I samarbeid med daglig leder (og eventuelt revisor) bør det utarbeides en beredskapsplan for å redusere risikoen i selskapet. Grunnlaget for en slik beredskapsplan bør være en risikovurdering av selskapet.

Beredskapsplanen utarbeides etter en vurdering av risikomodeller. Det kan her dreie seg om så vel markedsmessige- som produkt- og organisasjonsmessige forhold. Bl.a. vil etableringen av interne kontrollrutiner redusere risikoen for tap ved underslag, svinn og andre tapskilder. Fra 2006 ble det for revisor innført nye revisjonsstandarder (RS) med fokus på risiko. Bl.a. skal revisor vurdere risikoen for vesentlige feil i regnskapet. Styret og revisor har her sammenfallende interesser. Styret bør ha en god kommunikasjon med og aktivt gjøre bruk av revisor

Eksempel på typiske ting som ofte "glemmes" er en plan for og forberedelse av generasjonsskifte samt trygging av videre drift dersom eier/daglig leder eller andre nøkkelpersoner av ulike årsaker forsvinner fra selskapet. Er for eksempel nøkkelmannsforsikring vurdert?

Relevant styreinformasjon

Ny aksjelovgivning (fra 1999) medførte et skjerpet ansvar for styremedlemmer. Ansvarsskjerpelsen består i at "knaggene" nå i større grad enn tidligere er på plass i loven. Lovteksten definerer klarere hvilke oppgaver styret har, og det vil derfor være lettere å komme i et unnlatelsesansvar enn tidligere. Vi merker oss imidlertid at styret ikke har ansvar for kommersielle beslutninger dersom de er

  • basert på relevant informasjon og
  • gjenstand for forsvarlig vurdering
Styret er således helt avhengig av relevant informasjon fra daglig leder for å kunne ivareta sitt forvaltningsansvar. Dersom daglig leder holder relevant informasjon skjult for styret eller gir feilaktige opplysninger, kan vi som en tommelfingerregel si at styret ikke kan gjøres ansvarlig for konsekvenser av dette under forutsetning av at styret har vist normal aktsomhet. I denne forbindelse er det selvsagt viktig at styret har oppfylt sin tilsynsplikt og sin plikt til å holde seg løpende orientert om selskapets stilling.

I oktober 2000 avsatte samferdselsministeren (som utgjorde generalforsamlingen) hele styret i NSB. Ifølge pressen var det tre kritikkverdige forhold som lå bak dette:

  • Dårlig innsikt
  • Dårlig planlegging
  • Igangsetting av aktiviteter som det ikke var ressurser til
Dette er tre forhold som mange styremedlemmer vil kunne ta lærdom av. For det er faktisk lov til å vurdere feil i Norge ennå, men det ikke er lov til å la være å vurdere! Dette er en vesentlig nyanseforskjell og understreker behovet for "ryddighet". Det er når vi unnlater å vurdere at vi kan komme i ansvar. Dette forsterker behovet for relevant styreinformasjon. Styret er således helt avhengig av at daglig leder fremskaffer relevant informasjon som grunnlag for de beslutninger som skal tas i styret. Dette er da også lovregulert i asl § 6-15 hvor det fremgår at daglig leder minst hver 4. måned (hver måned i asal) skal gi styret underretning om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling. Men hva er relevant styreinformasjon? Dette må være informasjon som kan forsvare kravene loven setter, men enda mer for å skape et godt grunnlag for de strategier og tiltak (verdidrivere) som styret skal vedta iverksatt. Dessuten vil denne informasjonen være vesentlig med henblikk på en rettferdiggjøring av aktsomhetskravet så vel for styret som for daglig leder.

Jeg vil også hevde at denne informasjonsplikten således også bør omfatte forventet virksomhet og utvikling. Dette må innebære at også budsjetter normalt inngår i denne informasjonsplikten, selv om asl § 6-12 sier at styret skal sørge for planer og budsjetter bare "i nødvendig utstrekning". Noe annet ville vært inkonsekvent også med henblikk på det kravet som nå er pålagt styret vedrørende oppfølging av forsvarlig egenkapital. Kravet til budsjettinformasjon inkluderer etter min vurdering åpenbart også likviditetsbudsjett og likviditetsprognose. Omfanget av dette vil imidlertid nødvendigvis variere med behovet i forhold til arten og omfanget av selskapets virksomhet.

For at styret skal komme i et økonomisk ansvar kreves det et ansvarsgrunnlag (forsett eller uaktsomhet) og en årsakssammenheng mellom ansvarsgrunnlaget og påført tap. Ansvaret må også vurderes ut fra skadelidtes aktsomhet og medvirkning gjennom de vurderinger og handlinger som det må forventes at skadelidte utfører.

Konkrete eksempler på relevant styreinformasjon er medtatt i "Instruks for daglig leder" som du finner nedenfor. 

Forsvarlig egenkapital

Grunnlagsmateriale for styrets overvåking av egenkapitalen er et eksempel på styreinformasjon av stor viktighet. Gjeldende lovgivning har et skjerpet krav om at styret løpende skal overvåke at egenkapitalen er forsvarlig (asl § 3-4). Bakgrunnen for dette er kreditorvernet. Lovgiverne ville med de nye reglene prøve å redusere risikoen for at noen skulle tape penger på bedriften. Overskridelse av aktsomhetskravet kan medføre erstatningsansvar for styret. Grensene for forsvarlighet skal vurderes "ut fra risikoen ved og omfanget av virksomheten". Det er i denne forbindelse ikke den bokførte egenkapitalen det siktes til men den reelle. Dette innebærer at hele bedriftens kapitalgrunnlag må vurderes og forsvarligheten må vurderes ut fra forventet evne til å betjene løpende forpliktelser (jfr. kreditorvernet). Likviditetsprognosen vil derfor nå være en vesentlig rapport når styret skal vurdere hvorvidt egenkapitalen tilfredsstiller lovens krav til forsvarlighet. Grunnlagsmateriale for styrets vurdering av forsvarlig egenkapital inngår åpenbart i daglig leders rapporteringsplikt til styret og styret vil være avhengig av at daglig leders rapportering her er fullstendig og relevant. Styrets plikt til å holde seg løpende orientert om selskapets økonomiske stilling har også en nær sammenheng med plikten til å følge opp kravet om forsvarlig egenkapital. 

Styrelederen

Styrelederen er i en særstilling og har flere oppgaver enn de øvrige styremedlemmene:

Lovbestemte oppgaver

(asl §§ 6-1, 6-2, 6-19, 6-20, 6-21, 6-22)

  • Innkalling
  • Lede styrebehandlingen
  • Forberede saker som skal behandles (sammen med daglig leder)
  • Sørge for samlet behandling hvis mulig av saker som behandles uten møte
Andre oppgaver

  • Skape et samarbeidsklima hvor alle føler seg trygge og hvor alle trekkes med i en kreativ prosess
  • Løpende kontakt med daglig leder
  • Kontakt med revisor
  • Styrereferater (-protokoller)
  • Foreslå endringer i styrets sammensetning
  • Sørge for forsvarlig organisering av styrearbeidet (Styreprogram)
  • Lønn og ansettelsesavtale daglig leder
  • Årlig medarbeidersamtale med daglig leder
  • Sørge for at styret får relevant informasjon

Taushetsplikt

Styremedlemmene og daglig leder må kunne stole på hverandre, ha tillit til hverandre og leve etter mottoet "åpenhet innad og lukkethet utad". De må med andre ord kunne snakke om det meste uten å være redde for at sensitiv informasjon som kan skade selskapet eller enkeltpersoner skal lekke ut i etterkant av styremøtene. For ordens skyld nevnes også at de krav som stilles til taushetsplikt vedrørende saker som behandles av styret også gjelder saksdokumenter som sendes ut før hvert styremøte.

Hvor mye informasjon skal for eksempel daglig leder eller styremedlem valgt av de ansatte kunne bringe videre til de øvrige ansatte i etterkant av styremøtene? Denne vurderingen kan i praksis være vanskelig og vil i stor grad måtte overlates til den enkeltes skjønn og hva styret som organ har bestemt. En fare ligger i at den berømte fjæren blir til fem høns og at "offentliggjøring" av sensitiv informasjon vil skade selskapet.

Styremedlemmene og daglig leder må lojalt følge de retningslinjer styret legger opp til. Det vil også i vurderingene være nyttig å huske på at styremedlemmer og daglig leder primært skal ivareta selskapets interesser og ikke særinteresser! Dette gjelder også for styremedlemmer valgt av de ansatte. Her er det en viktig forskjell på tillitsvalgte og styrerepresentanter valgt av de ansatte, hvor førstnevnte i hovedsak skal ivareta de ansattes særinteresser mens sistnevnte som styremedlem skal ivareta selskapets interesser.

NHO og LO har forskjellig syn på hvordan spørsmålet om taushetsplikt skal behandles. I NHOs forslag til styreinstruks står det følgende om taushetsplikt: "Styret og ledelsens medlemmer har ubetinget taushetsplikt med hensyn til det som kommer opp på styremøtene, kun med unntak av hva som på styremøtet uttrykkelig anses som beregnet på offentliggjørelse."

LO har motsatt syn på saken. Så vidt jeg kan forstå går NHOs syn ut på at det foreligger taushetsplikt dersom styret ikke har bestemt noe annet, mens LOs syn går ut på at styret gjennom alminnelig flertallsvedtak bestemmer de saker som skal gå inn under taushetsplikten. Med andre ord at det ikke foreligger taushetsplikt dersom styret ikke har bestemt noe annet. Dog modererer LO dette synet med å si at det bør foreligge taushetsplikt om de saker og opplysninger som kan skade selskapet eller andre dersom personer utenfor styret får tilgang til disse opplysningene. Det finnes ikke noe fasitsvar på hvor grensene går. Problemet oppstår for eksempel når daglig leder føler at det vil være riktig å diskutere saken med tillitsmannsapparatet eller informere ansatte som vil kunne bli berørt av saken (for eksempel i forbindelse med en innskrenkning). Hovedavtalen mellom LO og NHO uttrykker klart at ledelsen så tidlig som mulig skal drøfte viktige ting som berører de ansatte med den/de tillitsvalgte. Dette kan for eksempel gjelde saker som utvidelser, innskrenkninger eller andre viktige ting som vil kunne påvirke arbeidsforholdet. Og de tillitsvalgte skal få mulighet til å fremme sitt syn på saken før beslutning fattes. Merk at Hovedavtalen regulerer forholdet mellom ledelsen og tillitsmannsapparatet og ikke forholdet mellom styret og omverdenen. Daglig leder vil her kunne få flere hatter å holde styr på.

Transocean-dommen er en dom det ofte refereres til i spørsmålet om selskapets informasjonsplikt. Denne dommen viser at informasjonsplikten er stor og at det i den grad det åpenbart ikke skader bedriftens interesser i størst mulig grad bør herske åpenhet mot de ansatte når det gjelder forhold som angår dem og bedriften.

Det er imidlertid grunn til å understreke at en plikt for bedriften å informere de ansatte, ikke innebærer at det er fritt frem for det enkelte styremedlem å fremsette slik informasjon. Ukontrollert informasjonsflyt vil lett kunne medføre store skadevirkninger for selskapet, særlig i kritiske saker. Det må i utgangspunktet være styret som kollektivt organ som tar stilling til hvordan informasjonsformidlingen skal skje, ut fra en avveining av de berørte interesser, og at det enkelte styremedlem lojalt forholder seg til dette.

Jeg er i prinsippet for åpenhet innad i bedriften så fremt det ikke skader bedriftens interesser. En god leveregel vil kunne være at man skiller mellom diskusjoner og vedtak. Diskusjoner bør uansett være konfidensielle dersom styret ikke har bestemt noe annet, mens vedtak bør kunne kommuniseres videre dersom styret ikke har bestemt at så ikke skal skje på den enkelte sak. Å skille mellom diskusjoner og vedtak gjør det mulig for styremedlemmene og daglig leder å kunne føle seg trygge på hverandre og diskutere fritt på styremøter uten å være bekymret for at "uheldige" utsagn skal komme ut til andre og kanskje også bli den fjæren som ble til fem høns og være skadelig for bedriften. Det er bare på denne måten et styre vil kunne leve opp til regelen om "åpenhet innad og lukkethet utad", hvilket er et sunt prinsipp som trolig vil stimulere både til kreativitet og verdiskaping i styret. Men likevel vil det sikkert kunne oppstå situasjoner hvor det enkelte styremedlems og daglig leders skjønn vil være avgjørende, og vi er da inne på et kjernespørsmål i forbindelse med kvalifikasjoner i et styre og styrets sammensetning: Menneskelig innsikt og vurderingsevne

Styrets uavhengighet

Den norske anbefalingen til god corporate governance sier at sammensetningen av styret bør være slik at styret kan foreta en uhildet vurdering av daglig leder. Styret må kunne sies å være uavhengig når styrets medlemmer ikke har relasjoner til daglig leder på en måte som kan påvirke deres vurderinger og beslutninger. Hensikten med dette er å unngå en for enerådende daglig leder i forhold til styret og et såkalt "ja-styre" som i realiteten mer eller mindre blir et "gissel". I denne sammenheng gjentar jeg også at daglig leder ideelt sett ikke bør være medlem av styret. Den som foreslår og den som beslutter en styresak bør ikke være samme person.

En spesiell utfordring kan lett oppstå for eksterne styremedlemmer når daglig leder også er hovedaksjonær. Som mennesketype er ofte denne type daglige ledere sterke personligheter og gründere som egentlig ikke vil ha noen "utenforstående" som de må rette seg etter. Problemstillingen er i og for seg her ikke annerledes enn ellers i samfunnet hvor hovedutfordringen ikke er å finne optimale økonomisk, juridiske eller tekniske løsninger, men det dreier seg om mellommenneskelige relasjoner; det å få mennesker til å fungere sammen!

Hvordan skal eksterne styremedlemmer forholde seg i slike situasjoner? Hvem skal verifisere informasjon? Hvem har formalansvaret for eksempelvis årsregnskapet og planer og budsjetter? Holder det at styret lener seg på revisor? Nei! Formelt sett er det styret som har det overordnede ansvaret, men slik jeg ser det vil imidlertid de samme behandlingsregler gjelde i disse tilfellene hvor styret ikke kan stilles til ansvar for kommersielle beslutninger dersom de er basert på relevant informasjon fremlagt av daglig leder og at de har vært gjenstand for forsvarlig vurdering fra styrets side. Problemet er vel heller ofte at denne type daglige ledere ikke er like flinke til å fremskaffe den nødvendige informasjon og at styret dermed vil kunne komme i en uholdbar situasjon. I og med at daglig leder i disse tilfellene også er hovedaksjonær og kan kaste styret dersom styremedlemmene blir for "plagsomme", vil i en del tilfeller den eneste utveien være å trekke seg fra styret. Man skal imidlertid være oppmerksom på at aksjeloven krever at det foreligger "særlig grunn" for at man kan trekke seg fra et styreverv. Slik fratreden skal også gjøres med rimelig forhåndsvarsel. I slike situasjoner bør du også forsikre deg om at du virkelig blir strøket som styremedlem for vedkommende selskap i Brønnøysund-registrene.

For å vise en side av den praktiske anvendelsen av det vi har diskutert ovenfor, har jeg i det følgende tatt med et eksempel på en instruks for styret og et eksempel på en instruks for daglig leder. 

Eksempel på instruks for styret

Asl § 6-23 krever at det utarbeides en instruks for styret når det er representanter for de ansatte i styret. En slik instruks bør for øvrig alltid foreligge. Hensikten med denne er å gi nærmere retningslinjer for styrets arbeid og saksbehandling og den vil være en god rettesnor for så vel det enkelte styremedlem som for daglig leder når det gjelder rollefordeling, plikter og ansvar. Instruksen vedtas av styret.

Nedenfor følger et eksempel på en styreinstruks:

Styret er selskapets høyeste utøvende organ, og kan kun overstyres av eierne (aksjonærene) på generalforsamling.

Styrets oppgaver

Forvaltningen av selskapet hører under styret. Styret skal dermed

  • Påse at virksomheten er forsvarlig organisert. Heri ligger også tilsetting av daglig leder
  • Fastsette mål, planer (strategier) og budsjetter. Styret skal påse at selskapets medarbeidere gjøres kjent med disse
  • Påse at virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll. Heri inngår bl.a. at styret skal påse at selskapet til enhver tid her en egenkapital som er forsvarlig. Hvis det må antas at egenkapitalen er lavere enn forsvarlig, skal styret straks behandle saken og innen rimelig tid innkalle til generalforsamling, gi den en redegjørelse for selskapets økonomiske stilling og foreslå tiltak som vil bringe egenkapitalen opp på et forsvarlig nivå (asl § 3-5)
  • Styret skal videre føre tilsyn med den daglige ledelse
  • Styret og daglig leder skal være orientert om den til enhver tid gjeldende lovgivning og selskapets vedtekter og sørge for at disse blir fulgt. Se spesielt kapittel 6 i aksjeloven
  • Styret skal sørge for at styrets årsberetning blir skrevet i henhold til kravene i regnskapsloven
  • Styrets leder avholder årlig medarbeidersamtale med daglig leder hvor bl.a. avlønning tas opp
  • Fastsette retningslinjer og planer for å sikre et godt arbeidsmiljø og gode forhold knyttet til likestilling i bedriften
  • Fastsette etiske retningslinjer samt besørge at dette kommuniseres og implementeres på en tilfredsstillende måte
  • Følge instrukser og retningslinjer fastsatt av selskapets generalforsamling, derunder eventuelle krav til god "corporate governance"
  • Behandle saker av uvanlig art eller som har stor verdi for selskapet
Daglig leder og styret

  • Styret skal sørge for at det utarbeides en instruks for daglig leder. I denne vil styret bl.a. kunne definere hvilken rapportering styret ønsker
  • Det skal, i den grad det er behov for det, være et nært samarbeid mellom styreleder og daglig leder også mellom styremøtene
Innkalling og styrets saksbehandling

  • Innkalling og saksdokumenter skal om mulig sendes ut senest en uke før behandlingen. Styremedlemmer og daglig leder som er forhindret i å delta i saksbehandlingen, skal omgående varsle styrets leder som skal sørge for innkalling av eventuelle varamedlemmer. Styret skal følge et egnet Styreprogram
  • Styrebehandlingen skal gjøres i møte, med mindre styrets leder finner at saken kan behandles på annen betryggende måte. Styrets leder skal, dersom en sak behandles uten møte, så vidt mulig sørge for en samlet behandling. Både styrets medlemmer og daglig leder kan kreve møtebehandling. Årsregnskap og årsberetning skal behandles i møte
  • Styrelederen avgjør hvilke saker som hører inn under styret og som skal behandles. Både styrets medlemmer og daglig leder kan kreve at styret behandler bestemte saker
  • Styreleder sørger for at det føres referat fra så vel styremøter som styrebehandling uten møter. Er styrets beslutning ikke enstemmig, skal det angis hvem som har stemt for og imot. Styremedlem eller daglig leder som ikke er enig i en beslutning, kan kreve sin oppfatning innført i referatet. Møteleder (normalt styreleder) har ved stemmelikhet dobbeltstemme. Referater skal underskrives av alle styremedlemmer og daglig leder som har deltatt i styrebehandlingen. De øvrige underskriver på at de er kjent med innholdet i referatet
  • Et styremedlem/daglig leder må ikke delta i behandlingen eller avgjørelsen av spørsmål som vedkommende eller dennes nærstående må anses å ha fremtredende personlig særinteresse i
  • Taushetsplikt. Det skilles mellom diskusjoner og vedtak. Diskusjoner er konfidensielle dersom styret ikke bestemmer noe annet, mens vedtak kan kommuniseres videre dersom styret ikke bestemmer at så ikke skal skje på den enkelte sak
  • Med mindre styret vedtar noe annet, er det bare styrets leder som skal uttale seg på styrets vegne. Alle eksterne henvendelser skal henvises til styrets leder. Styrets leder kan gi daglig leder eller andre fullmakt til å gi informasjon
  • Styret innkaller senest 14 dager i forveien til ordinær generalforsamling som skal avholdes hvert år innen 30.juni
  • Styret eller styrets leder skal minst én gang i året ha møte med selskapets revisor for gjennomgang av selskapets økonomiske stilling
  • Styret skal minimum én gang pr. år evaluere sitt eget arbeide og eventuelt foreslå forbedringer eller ny styresammensetning

Eksempel på instruks for daglig leder

Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse og virksomheten for øvrig. Loven setter ikke krav om en egen instruks for daglig leders forhold til styret, men en slik instruks kan likevel være nyttig da den vil kunne bidra til å unngå konfrontasjoner og lette samarbeidet mellom styret og daglig leder. Instruksen underskrives av styrets leder og daglig leder.

Nedenfor følger et eksempel på en instruks for daglig leder:

1. Daglig leder står for den daglige ledelse av selskapets virksomhet som skal skje etter sunne etiske og økonomiske prinsipper og etter gjeldende lover og regler. Daglig leder er direkte underlagt styret og skal følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt. Daglig leder kan ikke i noe tilfelle disponere i strid med vedtatte budsjettrammer og styrevedtak. Daglig leder skal sørge for at selskapets regnskap er i samsvar med lov og forskrifter, og at formuesforvaltningen er ordnet på en betryggende måte. Herunder ligger ansvar for en forsvarlig og hensiktsmessig organisering av virksomheten.

2. Daglig leder skal minst hver fjerde måned gi styret underretning om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling. Mellom styremøtene rapporterer daglig leder til styreleder i nødvendig utstrekning. Følgende forhold skal alltid være inkludert i rapporteringen:

  • Eventuelle vesentlige endringer i de generelle rammene for selskapets virksomhet
  • Orientering om vesentlige forhold i markeds- og konkurranseforhold
  • Større kontrakter og begivenheter
  • Problemområder-/prosjekt som styret bør være kjent med
  • Status/avvik for produktutvikling
  • Behov for investeringer
  • Status for personell og organisasjon
  • Økonomisk utvikling, herunder blant annet  
    • Delårsregnskap, inkludert utvalgte nøkkeltall og likviditet  
    • Vesentlige avvik: konsekvenser og tiltak  
    • Prognose for neste periode  
    • Kommentarer til viktige økonomiske forhold som styret bør være kjent med, inkludert verifisering av at egenkapitalen er forsvarlig
I tillegg skal følgende rapporteres når det er relevant:

  • Årsregnskap (årlig)
  • Budsjetter (årlig, samt ved eventuelle spesielle behov)
  • Egenkapitalrapport med vurdering av forsvarlig egenkapital og risiko (når indikatorer i den ordinære rapporteringen gir grunnlag for tvil)
  • Reviderte strategier (ved endringer, minimum årlig), herunder blant annet:
    • Situasjonsanalyse med fakta om eksterne og interne forhold  
    • SWOT-analyse som viser hvilke styrker, svakheter, muligheter og trusler det er kritisk å gjøre noe med i neste periode  
    • Oppdatert bedriftsidentitet: Visjon, misjon, forretningsidé, organisasjonsidé  
    • Sentrale mål, strategier og handlingsplaner
  • Forretningsplan (ved oppstart av ny virksomhet eller tilsvarende større investeringer)
  • Eventuell annen informasjon av betydning for selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling (ved behov)
Denne rapportering fra daglig leder skal danne et forsvarlig grunnlag for styret for å bidra til lønnsomhet og verdiskaping men også for vurderinger av fortsatt drift-forutsetningen, risiko, forsvarlig egenkapital og kreditorvernet.

3. Daglig leder forbereder saker som skal behandles i styret i samråd med styrets leder slik at styret i god tid får et tilfredsstillende behandlingsgrunnlag.

Daglig leder skal kvalitetssikre beslutningsgrunnlaget slik at avgjørelser ikke tas på feil grunnlag og om mulig sende dette til styrets medlemmer senest 1 uke før styrebehandling.

4. Daglig leder har rett og plikt til å delta i styrets behandling med mindre annet er bestemt av styret i den enkelte sak (asl § 6-19).

5. Daglig leder skal underrette styrets leder om eget fravær ut over 3 dager ved ferie og sykdom.

6. Daglig leder skal ikke gi pressemelding ut over normal drift uten på forhånd å ha informert styrets leder.

7. Enhver oppsigelse som selskapet mottar i egenskap av arbeidsgiver skal omgående meldes til styrets leder.

8. Daglig leder skal sørge for betryggende interne kontrollrutiner og særlig påse at

  • ingen ansatte driver ulovlig virksomhet i arbeidstiden
  • selskapet har lisens eller tilsvarende tillatelse til de driftsmidler, programvare eller annet som benyttes
  • de ansatte inspireres til innsats i et godt og sikkert arbeidsmiljø (HMS)
  • det er gode kvalitetssikringsrutiner
9. Stillingens myndighet. Stillingen får sin myndighet fra styret og omfatter den myndighet som naturlig ligger i det ansvar som tilligger stillingen. Dersom ønskelig kan kontakt søkes med eiere i det daglige virke.

10. Denne instruks er ikke ment å begrense eller redusere de oppgaver og det ansvar som daglig leder har etter ansettelsesavtalen, praksis eller lovgivning, og gjelder inntil styret bestemmer annet.

Styreevaluering

Mange styrer har trolig et betydelig forbedringspotensiale når det gjelder å ivareta sin forvaltnings-, tilsyns- og opplysningsplikt og når det gjelder å drive styrearbeidet basert på gjensidig tillit, etikk og integritet. Det er også trolig svært få styrer, og spesielt i små og mellomstore bedrifter, som foretar en gjennomtenkt evaluering av eget arbeid og funksjon. Den norske anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse (Corporate Governance) understreker betydningen av dette hvor den sier at "styret bør evaluere sitt arbeid og sin kompetanse årlig". Vi tror en evaluering vil kunne bidra til å hevde kvaliteten på styrearbeidet og hvordan styret fungerer. Dette vil også skape tillit fra såvel aksjonærer og kunder som bank og andre samarbeidspartnere. Gjennom en egenevaluering vil fokus bli rettet mot de områdene som har et forbedringspotensiale, og nødvendige forbedringer vil lettere kunne gjennomføres.

Avslutning

Så vel styrearbeid som daglig ledelse er lederfunksjoner som krever samarbeidsevne, sosial intelligens og et felles ønske om å oppnå resultater. God kommunikasjon mellom styret og daglig leder er helt nødvendig. Men god kommunikasjon er imidlertid avhengig av pedagogisk og menneskelig innsikt. Dessverre er dette hos mange ellers oppegående ledere mangelvare, og det behøver slett ikke å være likhetstegn mellom intelligens i betydningen "skoleflink" på den ene siden og klokskap på den andre siden. Nettopp her ligger nok mye av utfordringen!

Til slutt er det jo også fristende å stille spørsmålet som Woody Allen reiser i sin film "Match Point": 

"Er det hell eller dyktighet som gir resultater? Lykkelig er den som besitter begge deler!"
-