Artikkelen er tidligere publisert i Magma nr. 1 2003.

Den iboende risiko i støtteordninger kan være høy og friste til uregelmessigheter eller misbruk dersom det ikke knyttes tilfredsstillende kontroll og oppfølging til utbetalingene. Det er således et samfunnsansvar både for tilskuddsgivere, tilskuddsforvaltere, tilskuddsmottakeres styre/ledelse og revisorer å følge opp dette området på en aktiv måte, herunder erkjenne at det ligger en viss kontrollkostnad i tilknytning til de bevilgede beløp

I hvilken grad kan vi si at effektiv risikostyring bidrar til en mer forutsigbar inntjening, som igjen fører til økte aksjonærverdier? Hvordan er sammenhengen mellom risiko og avkastning? Hvordan kommuniseres bedriftens risikoprofil til markedet? Risiko er ofte definert som en konsekvens av usikkerhet. Hvordan forholder vi oss til risiko som er identifisert, men ikke avdekket? Disse og flere lignende spørsmål må vi forholde oss til på en eller annen måte i hverdagen. 

Strategiske spørsmål

Sett fra selskapets ledelse er det i forbindelse med risikovurderinger naturlig å stille seg følgende spørsmål:

Fire hovedgrupper

Innenfor hver av de ovennevnte kategoriene har selskapene som oftest tilfredsstillende kompetanse. Historien har imidlertid vist oss at å håndtere risiko isolert har vært både ineffektivt og kostbart. Den nyeste formen for risikostyring er en metode hvor risiko ses på som en portefølje. Det er de innbyrdes forholdene som må vurderes, med andre ord hvilke risikoer som har naturlig sammenheng med hverandre. Det vi vet, er at summen av totale risikoer er mindre enn summen av alle risikoer vurdert hver for seg. Det er netto risiko vi er interessert i. Denne metodikken kalles helhetlig risikostyring eller Enterprise Risk Management (ERM). Den er kjennetegnet som en integrert og fremtidsrettet prosess som har som formål å sammenfatte risiko innenfor områdene strategi, prosesser, mennesker, teknologi og kunnskap.

Helhetlig risikostyring kan deles inn i fire hovedgrupper: finansielle, forsikringsrelaterte, operasjonelle og strategiske risikoer. En av målsettingene for enhver risikostyring er å begrense effektene av uforutsette tap og å avgjøre hvorvidt man skal forkaste uakseptable risikoer eller akseptere risikoer i tråd med selskapets finansielle evne og risikovilje. Enhver finansiell sikring vil som oftest medføre en sikringskost.

I perioden 1993-1998 gjennomførte Mercer Management (et selskap innenfor Marsh & McLennan companies) en undersøkelse blant Fortune 1000-selskapene i USA, hvor hensikten var å finne frem til hvilke 10 prosent av disse selskapene som i løpet av en måned opplevde et aksjefall på mer enn 25 prosent grunnet annonseringen om lavere inntjening enn forventet. I nærmere 90 prosent av tilfellene skyldtes aksjefallet dårlig håndtering av risikoer knyttet til operasjonelle og strategiske forhold. Tilsvarende tall for finansielle risikoer var kun 6 prosent. Vi behøver ikke å gå lenger enn til eksemplene fra Enron og Arthur Andersen, som begge må sies å ha blitt ofre for operasjonelle risikoer under mangelfull kontroll.

Helhetlig risikostyring slik jeg ser det, bygger i prinsippet på fire fundamentale forhold: risikooverføring, risikomåling, risikomodellering og risikotrading. Det optimale sett fra en bedrifts ståsted vil være å kunne beherske alle fire områdene. For å være mer konkret:

Risikooverføring sier noe om hvor og hvordan vi kan avdekke vårt risikoforhold, og til hvilken pris. Her snakker vi om tradisjonelle sikringsformer som valutasikringer, utstedelse av forsikringspoliser, verdipapirisering av kundefordringer etc.

Risikomåling sier noe om vår evne til å styre risiko. Her kan vi relatere resultatet til måltall for inntjeningsutvikling, finansielle nøkkeltall, egenkapital osv.

Risikomodellering sier noe om hva de økonomiske konsekvensene vil være ved at risiko oppstår, med andre ord hvilken effekt risiko har sett mot selskapets resultat og avkastning.

Risikotrading sier noe om i hvilken grad vi kan utnytte risiko aktivt for om mulig å ytterligere øke inntjeningen i selskapet. Vi snakker om "tradingmandater" godkjent av selskapets ledelse og styre. 

Riktige løsninger gir konkurransefortrinn

Det er mange grunner til hvorfor helhetlig risikostyring har blitt viet slik interesse, enten vi snakker om industriell virksomhet, handelsvirksomhet eller finansiell virksomhet. Det kan skyldes et ønske om å

Helhetlige risikostyring benyttes i tilfeller hvor strategiske oppkjøp eller salg av virksomheter vurderes, ved vurderinger av investeringer i nye maskiner og anlegg, ved finansielle investeringer, ved behov for korrelasjonsanalyser av prisrisiko, ved vurderinger av konkrete landrisikoer, ved beredskapsplanlegging osv. Det stilles store krav til hvordan risikoreduserende tiltak kan iverksettes. Riktige løsninger kan være et konkurransefortrinn i tider hvor markedene er både tøffe og volatile.

La oss i det følgende ta utgangspunkt i en risikoanalyse hvor vi som del av analysen blant annet foretar en risikomodellering av et tenkt investeringsprosjekt. En slik modell bygger i utgangspunktet på forventningsverdier som er en konsekvens av sannsynligheter og usikkerhet. Vi benytter value-at-risk-metoden, hvor nedsiderisikoen i prosjektet beregnes. Den tar utgangspunkt i den beregnede nåverdien av prosjektet før risiko tas hensyn til, og justerer for sannsynlige utfall i et forventet inntekts- og kostnadsbilde. Hva er risikoen for at forventet salgsvolum i prosjektets basismodell ikke oppnås? Hva skjer hvis inflasjonstallet reduseres med én prosent i forhold til basisforutsetningen? Slik vil vi fortsette - post for post. Hver nye beregning gir nye nåverdier sammenlignet med basismodellen. Vi benytter stresstester eller Monte Carlosimuleringer hvor vi simulerer 10 000 forskjellige utfall eller kombinasjoner. En value-at-risk-beregning gir oss et risikobeløp (summen av alle negative endringer i nåverdien) som ved en 95 prosent sannsynlighet ikke vil være lavere enn nåverdiendringen i størrelsesorden X millioner kroner. For å komme frem til value-at-risk-beløpet må vi ta den enkelte endring i nåverdien og justere denne for sannsynlighet og sikringsfaktor, med andre ord en formel som følger:

Den enkelte endring i nåverdien * sannsynligheten * sikringsfaktoren = value-at-risk

Sannsynligheten vil alltid variere mellom 0 og 100 prosent - den uttrykker hvor stor sannsynligheten er for at inflasjonstallet blir lavere enn hva som er lagt inn i basismodellen. Sikringsfaktoren kan variere mellom 0 og 1, dvs. den sier noe om hvor lett eller vanskelig risikoen kan reduseres eller elimineres i sin helhet (0 er fullt mulig å sikre, og 1 er ikke mulig å sikre). 

Tolvtrinnsmetoden

Jeg har utviklet et metodeverktøy som er et nyttig hjelpemiddel når man skal gjennomføre en komplett risikoanalyse av prosjektet. Det er en tolvtrinnsprosess som tar for seg behandling og analyse av følgende forhold:

Metodikken er enkel å følge og har vist seg å være nyttig. Prosessen krever stor grad av systematikk og engasjement. Det viktigste er å gjennomføre en løsningsfokusert prosess som blant annet sikter mot hvordan vi eventuelt kan redusere risiko vi ikke ønsker. 

Økt verdiskaping

Vil helhetlig risikostyring bidra til økt verdiskaping for selskapet og selskapets aksjonærer? Svaret er et klart ja. Følgende forhold kan sies å bidra til dette:

For å oppnå suksess i det helhetlige risikostyringsarbeidet er det viktig å gjøre dette strukturert og skrittvis. Faren er til stede for at man gaper over for mye og raskt mister synet på vesentlighetsprinsippet. Fokuser først og fremst på områder som gir umiddelbare økonomiske effekter - demonstrer at arbeidet skaper verdier (pengenes klare tale). Det handler ikke om risikoaversjon, men snarere om en bevisstgjøringsprosess i forhold til hva man begir seg inn på. Videre må dette arbeidet være initiert og støttet av toppledelsen. Uten en slik tilhørighet vil arbeidet ikke oppnå den suksessen det fortjener. Roller og ansvar må avklares, samtidig som det må være en fin balanse mellom sentral og lokal styring og kontroll. Til sjuende og sist må prosessen og arbeidet som tidligere nevnt være klart løsningsfokusert. 

Helhetlig risikostyring i Norske Skog

Temaene som er omhandlet i denne artikkelen, er alle beskrivende for hvordan Norske Skog i dag jobber med helhetlig risikostyring.

Norske Skog legger stor vekt på risikostyring. Vi er i en virksomhet hvor vi må ta risiko. Uten risiko, ingen gevinst. Vi må ta risiko som vi forstår, som vi kan måle, og som skaper verdier. Som et av våre lederprinsipper sier: "Ta risiko og lev med risiko, ta beslutninger og gjennomfør disse."

I 2001 etablerte konsernet et globalt prosjekt for helhetlig risikostyring for å kartlegge og kvantifisere risikoer på tvers av regioner og funksjoner. Interne workshops ble avholdt både ute i enhetene og sentralt for å kartlegge risikoer. Et større antall risikoer ble identifisert, kvantifisert og kategorisert, og metoder for avdekking av risikoer ble foreslått. Et av formålene var blant annet å øke bevisstheten rundt risikoaspektene, øke forståelsen rundt de respektive forretningsrisikoer konsernet er eksponert mot, bistå ledelsen i prioriteringen av risikoer og kartlegge kontrollfunksjoner og kompetanse. Visse aksjonsplaner ble også iverksatt.

I 2001 ble Corporate Risk Officer i Norske Skog tildelt en internasjonal pris innenfor risikostyring gitt av International Risk Management Magazine i London. Priskategorien var "Industry Newcomer of the Year". Prisen ble tildelt basert på det arbeidet som var gjort på området Enterprise Risk Management (helhetlig risikostyring) i løpet av 2001. Juryen vektla spesielt den innovative måten risikostyringen ble integrert og håndtert på i konsernet.

I skrivende stund er få av Norske Skogs konkurrenter kommet så langt i arbeidet med helhetlig risikostyring. Interessen fra andre norske og internasjonale selskaper for å lære av hvordan Norske Skog gjør dette, har vært meget stor.

Risikostyringsfunksjonen er i dag organisert som en egen aktivitet i konsernsenteret og ledes av direktør og Corporate Risk Officer Atle Farstad. Ansvaret dekker områdene finansiell risikostyring (valuta, renter, cash management, kapitalforvaltning, likviditetsstyring og makroanalyse), forsikringer (tingskade/avbrudd, ansvar, transport, NSI Forsikring A/S (Captive)), "treasury advisory", risikoanalyse og generell rådgivning innenfor operasjonell og strategisk risikostyring. Avdelingen teller i dag elleve personer. Oppgavene er i utgangspunktet forvalting av kapital og risiko, utarbeiding av sikringsstrategier, risikomandater og retningslinjer for rapportering og kontroll og risikomodellering og analyse.

Risikostyringen i Norske Skog har i det store og hele vært en lærerik prosess og har gitt gode resultater. En indikator er blant annet oppnåelsen av bedre risikodekninger til lavere kostnader. Jeg vil også gjerne trekke frem et eksempel hvor vi i et større tenkt investeringsprosjekt benyttet den tidligere nevnte tolvtrinnsmetoden for å kartlegge, kvantifisere og prioritere prosjektrisiko. De identifiserte risikoene dannet igjen grunnlaget for utviklingen av en risikomodell som kunne beregne value-at-risk-eksponeringen og prosjektets avkastning og nåverdi hensyntatt sannsynligheter og sikringsfaktorer (se ovenfor). Følsomheten i prosjektets nedsiderisiko var viktig for ledelsen å forstå for å kunne vurdere hele investeringsbildet. Ledelsen var meget tilfreds med resultatet og den metodikken risikostudiet ble gjennomført på. 

Spørsmål for ledelsen

Avslutningsvis er det viktig at styret og ledelsen i selskapet klart forstår hva risikostyring innebærer. En av forutsetningene bør være at ledelsen stiller seg selv følgende spørsmål:

Har ledelsen svar på de fleste av disse spørsmålene, vil jeg påstå at arbeidet rundt den helhetlige risikostyringen er kommet svært langt. Hvor står din bedrift og din ledelse i så måte?