Artikkelen er tidligere publisert i Magma nr. 1 2003.
Den iboende risiko i støtteordninger kan være høy og friste til uregelmessigheter eller misbruk dersom det ikke knyttes tilfredsstillende kontroll og oppfølging til utbetalingene. Det er således et samfunnsansvar både for tilskuddsgivere, tilskuddsforvaltere, tilskuddsmottakeres styre/ledelse og revisorer å følge opp dette området på en aktiv måte, herunder erkjenne at det ligger en viss kontrollkostnad i tilknytning til de bevilgede beløp
I hvilken grad kan vi si at effektiv risikostyring bidrar til en mer forutsigbar inntjening, som igjen fører til økte aksjonærverdier? Hvordan er sammenhengen mellom risiko og avkastning? Hvordan kommuniseres bedriftens risikoprofil til markedet? Risiko er ofte definert som en konsekvens av usikkerhet. Hvordan forholder vi oss til risiko som er identifisert, men ikke avdekket? Disse og flere lignende spørsmål må vi forholde oss til på en eller annen måte i hverdagen.
Helhetlig risikostyring kan deles inn i fire hovedgrupper: finansielle, forsikringsrelaterte, operasjonelle og strategiske risikoer. En av målsettingene for enhver risikostyring er å begrense effektene av uforutsette tap og å avgjøre hvorvidt man skal forkaste uakseptable risikoer eller akseptere risikoer i tråd med selskapets finansielle evne og risikovilje. Enhver finansiell sikring vil som oftest medføre en sikringskost.
I perioden 1993-1998 gjennomførte Mercer Management (et selskap innenfor Marsh & McLennan companies) en undersøkelse blant Fortune 1000-selskapene i USA, hvor hensikten var å finne frem til hvilke 10 prosent av disse selskapene som i løpet av en måned opplevde et aksjefall på mer enn 25 prosent grunnet annonseringen om lavere inntjening enn forventet. I nærmere 90 prosent av tilfellene skyldtes aksjefallet dårlig håndtering av risikoer knyttet til operasjonelle og strategiske forhold. Tilsvarende tall for finansielle risikoer var kun 6 prosent. Vi behøver ikke å gå lenger enn til eksemplene fra Enron og Arthur Andersen, som begge må sies å ha blitt ofre for operasjonelle risikoer under mangelfull kontroll.
Helhetlig risikostyring slik jeg ser det, bygger i prinsippet på fire fundamentale forhold: risikooverføring, risikomåling, risikomodellering og risikotrading. Det optimale sett fra en bedrifts ståsted vil være å kunne beherske alle fire områdene. For å være mer konkret:
Risikooverføring sier noe om hvor og hvordan vi kan avdekke vårt risikoforhold, og til hvilken pris. Her snakker vi om tradisjonelle sikringsformer som valutasikringer, utstedelse av forsikringspoliser, verdipapirisering av kundefordringer etc.
Risikomåling sier noe om vår evne til å styre risiko. Her kan vi relatere resultatet til måltall for inntjeningsutvikling, finansielle nøkkeltall, egenkapital osv.
Risikomodellering sier noe om hva de økonomiske konsekvensene vil være ved at risiko oppstår, med andre ord hvilken effekt risiko har sett mot selskapets resultat og avkastning.
Risikotrading sier noe om i hvilken grad vi kan utnytte risiko aktivt for om mulig å ytterligere øke inntjeningen i selskapet. Vi snakker om "tradingmandater" godkjent av selskapets ledelse og styre.
Helhetlige risikostyring benyttes i tilfeller hvor strategiske oppkjøp eller salg av virksomheter vurderes, ved vurderinger av investeringer i nye maskiner og anlegg, ved finansielle investeringer, ved behov for korrelasjonsanalyser av prisrisiko, ved vurderinger av konkrete landrisikoer, ved beredskapsplanlegging osv. Det stilles store krav til hvordan risikoreduserende tiltak kan iverksettes. Riktige løsninger kan være et konkurransefortrinn i tider hvor markedene er både tøffe og volatile.
La oss i det følgende ta utgangspunkt i en risikoanalyse hvor vi som del av analysen blant annet foretar en risikomodellering av et tenkt investeringsprosjekt. En slik modell bygger i utgangspunktet på forventningsverdier som er en konsekvens av sannsynligheter og usikkerhet. Vi benytter value-at-risk-metoden, hvor nedsiderisikoen i prosjektet beregnes. Den tar utgangspunkt i den beregnede nåverdien av prosjektet før risiko tas hensyn til, og justerer for sannsynlige utfall i et forventet inntekts- og kostnadsbilde. Hva er risikoen for at forventet salgsvolum i prosjektets basismodell ikke oppnås? Hva skjer hvis inflasjonstallet reduseres med én prosent i forhold til basisforutsetningen? Slik vil vi fortsette - post for post. Hver nye beregning gir nye nåverdier sammenlignet med basismodellen. Vi benytter stresstester eller Monte Carlosimuleringer hvor vi simulerer 10 000 forskjellige utfall eller kombinasjoner. En value-at-risk-beregning gir oss et risikobeløp (summen av alle negative endringer i nåverdien) som ved en 95 prosent sannsynlighet ikke vil være lavere enn nåverdiendringen i størrelsesorden X millioner kroner. For å komme frem til value-at-risk-beløpet må vi ta den enkelte endring i nåverdien og justere denne for sannsynlighet og sikringsfaktor, med andre ord en formel som følger:
Den enkelte endring i nåverdien * sannsynligheten * sikringsfaktoren = value-at-risk
Sannsynligheten vil alltid variere mellom 0 og 100 prosent - den uttrykker hvor stor sannsynligheten er for at inflasjonstallet blir lavere enn hva som er lagt inn i basismodellen. Sikringsfaktoren kan variere mellom 0 og 1, dvs. den sier noe om hvor lett eller vanskelig risikoen kan reduseres eller elimineres i sin helhet (0 er fullt mulig å sikre, og 1 er ikke mulig å sikre).
Metodikken er enkel å følge og har vist seg å være nyttig. Prosessen krever stor grad av systematikk og engasjement. Det viktigste er å gjennomføre en løsningsfokusert prosess som blant annet sikter mot hvordan vi eventuelt kan redusere risiko vi ikke ønsker.
For å oppnå suksess i det helhetlige risikostyringsarbeidet er det viktig å gjøre dette strukturert og skrittvis. Faren er til stede for at man gaper over for mye og raskt mister synet på vesentlighetsprinsippet. Fokuser først og fremst på områder som gir umiddelbare økonomiske effekter - demonstrer at arbeidet skaper verdier (pengenes klare tale). Det handler ikke om risikoaversjon, men snarere om en bevisstgjøringsprosess i forhold til hva man begir seg inn på. Videre må dette arbeidet være initiert og støttet av toppledelsen. Uten en slik tilhørighet vil arbeidet ikke oppnå den suksessen det fortjener. Roller og ansvar må avklares, samtidig som det må være en fin balanse mellom sentral og lokal styring og kontroll. Til sjuende og sist må prosessen og arbeidet som tidligere nevnt være klart løsningsfokusert.
Norske Skog legger stor vekt på risikostyring. Vi er i en virksomhet hvor vi må ta risiko. Uten risiko, ingen gevinst. Vi må ta risiko som vi forstår, som vi kan måle, og som skaper verdier. Som et av våre lederprinsipper sier: "Ta risiko og lev med risiko, ta beslutninger og gjennomfør disse."
I 2001 etablerte konsernet et globalt prosjekt for helhetlig risikostyring for å kartlegge og kvantifisere risikoer på tvers av regioner og funksjoner. Interne workshops ble avholdt både ute i enhetene og sentralt for å kartlegge risikoer. Et større antall risikoer ble identifisert, kvantifisert og kategorisert, og metoder for avdekking av risikoer ble foreslått. Et av formålene var blant annet å øke bevisstheten rundt risikoaspektene, øke forståelsen rundt de respektive forretningsrisikoer konsernet er eksponert mot, bistå ledelsen i prioriteringen av risikoer og kartlegge kontrollfunksjoner og kompetanse. Visse aksjonsplaner ble også iverksatt.
I 2001 ble Corporate Risk Officer i Norske Skog tildelt en internasjonal pris innenfor risikostyring gitt av International Risk Management Magazine i London. Priskategorien var "Industry Newcomer of the Year". Prisen ble tildelt basert på det arbeidet som var gjort på området Enterprise Risk Management (helhetlig risikostyring) i løpet av 2001. Juryen vektla spesielt den innovative måten risikostyringen ble integrert og håndtert på i konsernet.
I skrivende stund er få av Norske Skogs konkurrenter kommet så langt i arbeidet med helhetlig risikostyring. Interessen fra andre norske og internasjonale selskaper for å lære av hvordan Norske Skog gjør dette, har vært meget stor.
Risikostyringsfunksjonen er i dag organisert som en egen aktivitet i konsernsenteret og ledes av direktør og Corporate Risk Officer Atle Farstad. Ansvaret dekker områdene finansiell risikostyring (valuta, renter, cash management, kapitalforvaltning, likviditetsstyring og makroanalyse), forsikringer (tingskade/avbrudd, ansvar, transport, NSI Forsikring A/S (Captive)), "treasury advisory", risikoanalyse og generell rådgivning innenfor operasjonell og strategisk risikostyring. Avdelingen teller i dag elleve personer. Oppgavene er i utgangspunktet forvalting av kapital og risiko, utarbeiding av sikringsstrategier, risikomandater og retningslinjer for rapportering og kontroll og risikomodellering og analyse.
Risikostyringen i Norske Skog har i det store og hele vært en lærerik prosess og har gitt gode resultater. En indikator er blant annet oppnåelsen av bedre risikodekninger til lavere kostnader. Jeg vil også gjerne trekke frem et eksempel hvor vi i et større tenkt investeringsprosjekt benyttet den tidligere nevnte tolvtrinnsmetoden for å kartlegge, kvantifisere og prioritere prosjektrisiko. De identifiserte risikoene dannet igjen grunnlaget for utviklingen av en risikomodell som kunne beregne value-at-risk-eksponeringen og prosjektets avkastning og nåverdi hensyntatt sannsynligheter og sikringsfaktorer (se ovenfor). Følsomheten i prosjektets nedsiderisiko var viktig for ledelsen å forstå for å kunne vurdere hele investeringsbildet. Ledelsen var meget tilfreds med resultatet og den metodikken risikostudiet ble gjennomført på.
Har ledelsen svar på de fleste av disse spørsmålene, vil jeg påstå at arbeidet rundt den helhetlige risikostyringen er kommet svært langt. Hvor står din bedrift og din ledelse i så måte?
Den iboende risiko i støtteordninger kan være høy og friste til uregelmessigheter eller misbruk dersom det ikke knyttes tilfredsstillende kontroll og oppfølging til utbetalingene. Det er således et samfunnsansvar både for tilskuddsgivere, tilskuddsforvaltere, tilskuddsmottakeres styre/ledelse og revisorer å følge opp dette området på en aktiv måte, herunder erkjenne at det ligger en viss kontrollkostnad i tilknytning til de bevilgede beløp
I hvilken grad kan vi si at effektiv risikostyring bidrar til en mer forutsigbar inntjening, som igjen fører til økte aksjonærverdier? Hvordan er sammenhengen mellom risiko og avkastning? Hvordan kommuniseres bedriftens risikoprofil til markedet? Risiko er ofte definert som en konsekvens av usikkerhet. Hvordan forholder vi oss til risiko som er identifisert, men ikke avdekket? Disse og flere lignende spørsmål må vi forholde oss til på en eller annen måte i hverdagen.
Strategiske spørsmål
Sett fra selskapets ledelse er det i forbindelse med risikovurderinger naturlig å stille seg følgende spørsmål:- Hvilken valutasikringsstrategi skal selskapet styre etter, dvs. skal man ha en balansesikring og/eller en kontantstrømsikring? Balanserisiko oppstår når regnskapene konsolideres og det fremkommer omregningsdifferanser på eiendeler og gjeld i fremmed valuta. Jeg forutsetter her at bedriften driver internasjonal virksomhet. Videre eksponeres selskaper mot valutafluktuasjoner når kontantstrøm i valuta veksles til norske kroner, en kontantstrøm som relateres til drift, kjøp og salg av virksomhet, samt kontantstrøm knyttet til finansieringsaktiviteter. Hvor stor del av denne kontantstrømmen skal sikres?
- Hvilken rentesikringsstrategi skal velges? Skal låneporteføljen ha fast eller flytende rente? Eventuelt hvor mye skal være flytende? Det er dokumentert en klar sammenheng mellom konjunkturutvikling og renteutvikling. Renter faller som oftest i nedgangskonjunkturer og stiger i oppgangskonjunkturer.
- Hvilken finansieringsstrategi skal selskapet styre etter? Skal langsiktige lån sikres i dag for å ha beredskapskapital tilgjengelig i fremtiden, eller skal selskapet satse på å utnytte et billigere kortsiktig marked?
- I hvilken grad skal man etablere en høyere egenrisiko i selskapets forsikringsprogram. Hva er risikoen knyttet til bedriftens eiendeler og hvordan kan disse avdekkes? Hvordan kan skadeforebyggende tiltak gjøre sitt til å ta ned risiko?
- Hvilken kredittrisikostrategi skal følges overfor selskapets kunder? I vanskelige tider og svake markeder er risikoen for økt kundeeksponering større enn i gode tider. Hvordan kan risikoen for tap på kundefordringer reduseres?
- Hvilken prissikringsstrategi bør iverksettes for å håndtere fluktuasjoner i råvare- og ferdigvarepriser? Vil en slik strategi kunne føre til en stabilisering og større forutsigbarhet i selskapets inntjening?
- Hvilke risikoer er knyttet til selskapets investeringsstrategi? Hvordan vil risiko i prosjekter påvirke nåverdien og avkastningen, og hvordan kan denne risikoen avdekkes? Hvordan allokerer man riktig kapital til riktig prosjekt, slik at interessene selskapets aksjonærer blir ivaretatt?
Fire hovedgrupper
Innenfor hver av de ovennevnte kategoriene har selskapene som oftest tilfredsstillende kompetanse. Historien har imidlertid vist oss at å håndtere risiko isolert har vært både ineffektivt og kostbart. Den nyeste formen for risikostyring er en metode hvor risiko ses på som en portefølje. Det er de innbyrdes forholdene som må vurderes, med andre ord hvilke risikoer som har naturlig sammenheng med hverandre. Det vi vet, er at summen av totale risikoer er mindre enn summen av alle risikoer vurdert hver for seg. Det er netto risiko vi er interessert i. Denne metodikken kalles helhetlig risikostyring eller Enterprise Risk Management (ERM). Den er kjennetegnet som en integrert og fremtidsrettet prosess som har som formål å sammenfatte risiko innenfor områdene strategi, prosesser, mennesker, teknologi og kunnskap.Helhetlig risikostyring kan deles inn i fire hovedgrupper: finansielle, forsikringsrelaterte, operasjonelle og strategiske risikoer. En av målsettingene for enhver risikostyring er å begrense effektene av uforutsette tap og å avgjøre hvorvidt man skal forkaste uakseptable risikoer eller akseptere risikoer i tråd med selskapets finansielle evne og risikovilje. Enhver finansiell sikring vil som oftest medføre en sikringskost.
I perioden 1993-1998 gjennomførte Mercer Management (et selskap innenfor Marsh & McLennan companies) en undersøkelse blant Fortune 1000-selskapene i USA, hvor hensikten var å finne frem til hvilke 10 prosent av disse selskapene som i løpet av en måned opplevde et aksjefall på mer enn 25 prosent grunnet annonseringen om lavere inntjening enn forventet. I nærmere 90 prosent av tilfellene skyldtes aksjefallet dårlig håndtering av risikoer knyttet til operasjonelle og strategiske forhold. Tilsvarende tall for finansielle risikoer var kun 6 prosent. Vi behøver ikke å gå lenger enn til eksemplene fra Enron og Arthur Andersen, som begge må sies å ha blitt ofre for operasjonelle risikoer under mangelfull kontroll.
Helhetlig risikostyring slik jeg ser det, bygger i prinsippet på fire fundamentale forhold: risikooverføring, risikomåling, risikomodellering og risikotrading. Det optimale sett fra en bedrifts ståsted vil være å kunne beherske alle fire områdene. For å være mer konkret:
Risikooverføring sier noe om hvor og hvordan vi kan avdekke vårt risikoforhold, og til hvilken pris. Her snakker vi om tradisjonelle sikringsformer som valutasikringer, utstedelse av forsikringspoliser, verdipapirisering av kundefordringer etc.
Risikomåling sier noe om vår evne til å styre risiko. Her kan vi relatere resultatet til måltall for inntjeningsutvikling, finansielle nøkkeltall, egenkapital osv.
Risikomodellering sier noe om hva de økonomiske konsekvensene vil være ved at risiko oppstår, med andre ord hvilken effekt risiko har sett mot selskapets resultat og avkastning.
Risikotrading sier noe om i hvilken grad vi kan utnytte risiko aktivt for om mulig å ytterligere øke inntjeningen i selskapet. Vi snakker om "tradingmandater" godkjent av selskapets ledelse og styre.
Riktige løsninger gir konkurransefortrinn
Det er mange grunner til hvorfor helhetlig risikostyring har blitt viet slik interesse, enten vi snakker om industriell virksomhet, handelsvirksomhet eller finansiell virksomhet. Det kan skyldes et ønske om å- forbedre forståelsen, kvantifiseringen og prioriteringen av risiko
- redusere unødvendig kapitalbinding
- oppnå lavere risikokostnad
- forbedre kontrollen for risikostyring
- redusere volatiliteten i cash flow og -resultat
- øke aksjonærverdier
- unngå uforutsette tap
La oss i det følgende ta utgangspunkt i en risikoanalyse hvor vi som del av analysen blant annet foretar en risikomodellering av et tenkt investeringsprosjekt. En slik modell bygger i utgangspunktet på forventningsverdier som er en konsekvens av sannsynligheter og usikkerhet. Vi benytter value-at-risk-metoden, hvor nedsiderisikoen i prosjektet beregnes. Den tar utgangspunkt i den beregnede nåverdien av prosjektet før risiko tas hensyn til, og justerer for sannsynlige utfall i et forventet inntekts- og kostnadsbilde. Hva er risikoen for at forventet salgsvolum i prosjektets basismodell ikke oppnås? Hva skjer hvis inflasjonstallet reduseres med én prosent i forhold til basisforutsetningen? Slik vil vi fortsette - post for post. Hver nye beregning gir nye nåverdier sammenlignet med basismodellen. Vi benytter stresstester eller Monte Carlosimuleringer hvor vi simulerer 10 000 forskjellige utfall eller kombinasjoner. En value-at-risk-beregning gir oss et risikobeløp (summen av alle negative endringer i nåverdien) som ved en 95 prosent sannsynlighet ikke vil være lavere enn nåverdiendringen i størrelsesorden X millioner kroner. For å komme frem til value-at-risk-beløpet må vi ta den enkelte endring i nåverdien og justere denne for sannsynlighet og sikringsfaktor, med andre ord en formel som følger:
Den enkelte endring i nåverdien * sannsynligheten * sikringsfaktoren = value-at-risk
Sannsynligheten vil alltid variere mellom 0 og 100 prosent - den uttrykker hvor stor sannsynligheten er for at inflasjonstallet blir lavere enn hva som er lagt inn i basismodellen. Sikringsfaktoren kan variere mellom 0 og 1, dvs. den sier noe om hvor lett eller vanskelig risikoen kan reduseres eller elimineres i sin helhet (0 er fullt mulig å sikre, og 1 er ikke mulig å sikre).
Tolvtrinnsmetoden
Jeg har utviklet et metodeverktøy som er et nyttig hjelpemiddel når man skal gjennomføre en komplett risikoanalyse av prosjektet. Det er en tolvtrinnsprosess som tar for seg behandling og analyse av følgende forhold:- Visjoner, mål og strategier: Hvordan passer prosjektet inn i selskapets overordnede strategi?
- Risikotoleranse: Hvilken risikovilje har ledelsen satt for virksomheten knyttet til prosjektet, og hva er denne risikoviljen bygd på?
- Mål for risikostyringen: Hva søker vi å oppnå med risikoanalysen?
- Risikoidentifisering og -kvantifisering: Hvilke risikoer har størst konsekvens og frekvens for gjennomføringen av prosjektet? Dette fremkommer gjennom en kartleggingsprosess av alle typer risikoer som skjer gjennom intervjuer, spørreskjemaer og workshops.
- Kritiske risikoer: Valg av de risikoene som har høyest konsekvens og frekvens som del av risikokartleggingen.
- Risikoprofil: Etter valget av kritiske risikoer må vi forstå hva som er risikodriverne. Finnes det data til å analysere risikoen? Hvordan kontrolleres risikoen i dag? Hvem har ansvaret? Har selskapet den nødvendige kompetansen for å kunne ta hånd om denne risikoen?
- Risikomodellering: Beregning av økonomiske konsekvenser ved bruk av value-at-risk-metoden for de risikoer som oppstår, og som kan modelleres (valuta, renter, råvarepriser, ferdigvarepriser etc.).
- Risikomåling: Hvordan måles effekten av risikostyringen (hvordan virker den inn på selskapets resultat, balanse, egenkapital, KPI-er, finansielle nøkkeltall etc.)?
- Risikostyringsstrategi: Valg av hvilke risikoer som skal sikres, og hvilke vi ikke skal sikre. Vi har i utgangspunktet fem valg: full eller delvis sikring, risikokontroll, risiko vi vil unngå å ta, risikoer vi vil beholde, og hvilke risikoer som kan videreutvikles.
- Risikofinansiering: Her snakker vi om finansielle risikoløsninger. Hvordan overføre risiko til andre hvis kostnaden er akseptabel. Det kan være løsninger som valutasikring, verdipapirisering av kundefordringer, forsikringsløsninger etc.
- Bedriftsmessige prosessløsninger: Hvordan organisere risikoarbeidet i bedriften, hvilke interne kontrolltiltak kan eller bør iverksettes, endring i styringsmodell, interne risikomandater, krav til rapportering, etc.
- Implementering av risikoløsningene: Hvem har eierskapet til implementeringen av risikoløsningen, hvilken handlingsplan følges, vurdering av kostnader, fordeler og ulemper, etc.
Økt verdiskaping
Vil helhetlig risikostyring bidra til økt verdiskaping for selskapet og selskapets aksjonærer? Svaret er et klart ja. Følgende forhold kan sies å bidra til dette:- Økt tillit blant investorene til at risiko tas alvorlig
- Bedre forståelse av hva som driver kontantstrøm og inntjening
- Bedre forståelse av porteføljeeffektene av risiko
- Ingen uventede negative overraskelser som kan føre selskapet ut i en misligholdssituasjon
- Bedre beslutningsgrunnlag gjennom en integrert risikomodellering
- Bedre forståelsen av nivået for riktig egenrisiko
- Lavere risikokostnader
- Enklere å allokere risikokapital til prosjektene som gir høyest avkastning
Helhetlig risikostyring i Norske Skog
Temaene som er omhandlet i denne artikkelen, er alle beskrivende for hvordan Norske Skog i dag jobber med helhetlig risikostyring.Norske Skog legger stor vekt på risikostyring. Vi er i en virksomhet hvor vi må ta risiko. Uten risiko, ingen gevinst. Vi må ta risiko som vi forstår, som vi kan måle, og som skaper verdier. Som et av våre lederprinsipper sier: "Ta risiko og lev med risiko, ta beslutninger og gjennomfør disse."
I 2001 etablerte konsernet et globalt prosjekt for helhetlig risikostyring for å kartlegge og kvantifisere risikoer på tvers av regioner og funksjoner. Interne workshops ble avholdt både ute i enhetene og sentralt for å kartlegge risikoer. Et større antall risikoer ble identifisert, kvantifisert og kategorisert, og metoder for avdekking av risikoer ble foreslått. Et av formålene var blant annet å øke bevisstheten rundt risikoaspektene, øke forståelsen rundt de respektive forretningsrisikoer konsernet er eksponert mot, bistå ledelsen i prioriteringen av risikoer og kartlegge kontrollfunksjoner og kompetanse. Visse aksjonsplaner ble også iverksatt.
I 2001 ble Corporate Risk Officer i Norske Skog tildelt en internasjonal pris innenfor risikostyring gitt av International Risk Management Magazine i London. Priskategorien var "Industry Newcomer of the Year". Prisen ble tildelt basert på det arbeidet som var gjort på området Enterprise Risk Management (helhetlig risikostyring) i løpet av 2001. Juryen vektla spesielt den innovative måten risikostyringen ble integrert og håndtert på i konsernet.
I skrivende stund er få av Norske Skogs konkurrenter kommet så langt i arbeidet med helhetlig risikostyring. Interessen fra andre norske og internasjonale selskaper for å lære av hvordan Norske Skog gjør dette, har vært meget stor.
Risikostyringsfunksjonen er i dag organisert som en egen aktivitet i konsernsenteret og ledes av direktør og Corporate Risk Officer Atle Farstad. Ansvaret dekker områdene finansiell risikostyring (valuta, renter, cash management, kapitalforvaltning, likviditetsstyring og makroanalyse), forsikringer (tingskade/avbrudd, ansvar, transport, NSI Forsikring A/S (Captive)), "treasury advisory", risikoanalyse og generell rådgivning innenfor operasjonell og strategisk risikostyring. Avdelingen teller i dag elleve personer. Oppgavene er i utgangspunktet forvalting av kapital og risiko, utarbeiding av sikringsstrategier, risikomandater og retningslinjer for rapportering og kontroll og risikomodellering og analyse.
Risikostyringen i Norske Skog har i det store og hele vært en lærerik prosess og har gitt gode resultater. En indikator er blant annet oppnåelsen av bedre risikodekninger til lavere kostnader. Jeg vil også gjerne trekke frem et eksempel hvor vi i et større tenkt investeringsprosjekt benyttet den tidligere nevnte tolvtrinnsmetoden for å kartlegge, kvantifisere og prioritere prosjektrisiko. De identifiserte risikoene dannet igjen grunnlaget for utviklingen av en risikomodell som kunne beregne value-at-risk-eksponeringen og prosjektets avkastning og nåverdi hensyntatt sannsynligheter og sikringsfaktorer (se ovenfor). Følsomheten i prosjektets nedsiderisiko var viktig for ledelsen å forstå for å kunne vurdere hele investeringsbildet. Ledelsen var meget tilfreds med resultatet og den metodikken risikostudiet ble gjennomført på.
Spørsmål for ledelsen
Avslutningsvis er det viktig at styret og ledelsen i selskapet klart forstår hva risikostyring innebærer. En av forutsetningene bør være at ledelsen stiller seg selv følgende spørsmål:- Har jeg nødvendig oversikt over de risikoer selskapet er eksponert mot?
- Forstår jeg korrelasjoner mellom de forskjellige risikoene?
- Hva er min "risikoappetitt"?
- Vet jeg hvilke økonomiske og forretningsmessige konsekvenser vi vil møte hvis det oppstår risiko?
- Vet jeg hvem som er ansvarlig for risikohåndteringen i selskapet?
- Har vi systemer på plass for å kunne måle og kontrollere risiko?
- Har vi systemer som gjør oss i stand til å optimalisere risiko?
INNHOLD - Strategi og virksomhetsutvikling
Hurtigguider - prosess (4)
Hurtigguider - rammeverk (19)
- Ansoffs vekstmatrise
- BCG-matrisen
- Bedriftens identitet
- Fire P'er
- Informasjon og nettverksøkonomi
- Innovasjon
- Konkurransekreftene
- Lønnsomhets- og likviditetsforbedring
- Oppstartsbedrifter innen internett - fire typer
- PEST analyse
- Porters generiske konkurransestrategier
- Produkters livssyklus (S-kurven)
- Prosessmodell
- Seks innkjøpsroller - Webster og Wind
- Snakkekapital (Conversational Capital)
- Spredning av nye ideer og produkt - Rogers diffusjonsmodell
- SWOT-analyse
- Verdiforslag (value proposition) som åpner dører
- Verdikjeder
Dokumentmaler (1)
Sjekklister (6)
Idébank (25)
- 10 tips for inntektsforbedring
- 10 tips for kostnadsreduksjon
- 12 tips for forbedring av lønnsomhet og likviditet
- Bedriftens identitet - oversiktskart
- BOI-hjulet
- BOI-Matrisen
- Finn forretningsmuligheter
- Fra SWOT til handling
- Hvorfor potensielle kunder faller fra
- Innovasjon - Tips for å komme i gang
- Interne faresignaler i bedrifter og mulige kilder
- Konkurransefortrinn for en bedrift
- Marked - innspill til forbedringstiltak
- Mulige tiltak for å unngå at potensielle kunder faller fra
- Organisasjon - innspill til forbedringstiltak
- Prising av produkter og tjenester
- Produkt-/markedsmatrise
- Produkt - innspill til forbedringstiltak
- Redusere kapitalbinding (overordnet)
- Redusere kapitalbinding i kundefordringer
- Risikomatrisen (Risk Response Matrix)
- Risikorespons
- Strategisk tenkning i bank bedriftsmarked
- Traktanalyse - Fra potensiell til lojal kunde
- Trusler i omgivelsene for bedrifter
Formler og fakta (3)
Støtte
Ordliste (145)
- AD
- adopsjonsprosessen
- AIDA
- AIO
- AKU
- AKU-ledighet
- Ansoffs vekstmatrise
- arbeidsledighet
- arbeidsstyrke
- avgifter
- bærekraftig utvikling
- Basel
- BCG
- BCG matrisen
- bedrift
- beredskap
- blandingsøkonomi
- bruttonasjonalinntekt
- bruttonasjonalprodukt
- budsjettpolitikk
- co-opetition
- COSO
- credit management
- deflasjon
- differensiert oligopol
- diffusjonsprosessen
- diversifisering
- duopol
- Enterprise Risk Management - Integrated Framework
- ERM
- Finansdepartementet
- finansiell risiko
- fiskal
- foliorenten
- Folketrygdfondet
- foretaksintegrasjon
- forretningside
- forretningsrisiko
- frikonkurranse
- generiske konkurransestrategier
- gul bok
- handelsbedrift
- handelspartnere
- handlingsregelen
- håndverksbedrift
- helhetlig risikostyring
- hendelse
- heterogent marked
- HMS
- industribedrift
- industrivern
- inflasjon
- internkontroll
- joint venture
- kommuneøkonomi
- komplementor
- konkurransearena
- konkurranseevne
- konkurranseorienterte priser
- konkurranseutsatt sektor
- konkurrent
- konsumprisindeksen
- KPI
- kredittrisiko
- kronekursen
- kundetilfredsundersøkelse
- leveraged buyout
- likviditetsrisiko
- lønnskostnader
- management buy out
- markedsanalyse
- markedsføringsledelse
- markedsinntrengning
- markedsrisiko
- markedsstrategi
- markedsutvikling
- merverdiavgift
- misjon
- monopol
- monopolistisk konkurranse
- nasjonalbudsjettet
- NIBOR
- Norges bank
- NOU
- odelstingsmeldinger
- odelstingsproposisjoner
- OECD
- oligopol
- organisasjonside
- pålitelighet
- penetration price
- PEST-analyse
- produktutvikling
- re-intermediation
- renterisiko
- revidert nasjonalbudsjett
- risiko
- risikoanalyse
- risikoaverson
- risikobilde
- risikoeksponering
- risikofri rente
- risikoindikator
- risikokategori
- risikonivå
- risikorespons
- risikostyring
- risikovurdering
- sårbarhet
- sensitivitetsanalyse
- sikring
- skatt
- skjermingsmetoden
- Statens pensjonsfond
- Statens pensjonsfond - Norge
- Statistisk sentralbyrå
- statsbudsjettet
- stortingsmeldinger
- stortingsproposisjoner
- strategi
- strategigjennomføring
- strategisk planlegging
- strategisk programmering
- strategisk tenkning
- sustaining teknologier
- SWOT
- SWOT-analyse
- sysselsetting
- systematisk risiko i aksjemarkedet
- taktisk prissetting
- tap
- tjenesteytende bedrift
- toll
- usystematisk risiko i markedet
- valutarisiko
- varemerke
- varemerkeverdi
- velferdsstat
- verdidisiplin
- verdidriver
- verdikjede
- visjon
- WTO
- yrkesfrekvens
- økonomisk politikk
Lenker (58)
- AllBusiness.com
- Ansoff Associates International
- BCG- Matrisen
- Bedin
- Boston Consulting Group
- Brand Management Group
- Conversational Capital
- digi.no
- Doblins Ten Types of Innovation
- EFTA
- EFTA Court
- Europakommisjonen
- Europaportalen
- EØS-avtalen (Lovdata)
- Folkeuniversitetet: Forsikringsleksikon (norsk)
- Forbrukersamvirkets lederforbund
- Forsikringsklagekontoret
- Forsikringsordbok
- Grow From Within - Robert Wolcott
- Handel.no
- Hibis: papers
- Hoovers
- http://salesdog.com/
- http://thecustomercollective.com/
- http://www.eyesOnSales.com
- http://www.justsell.com/
- http://www.sellingtobigcompanies.com/
- INMA
- Integrated Definition Methods
- International Business Forum (IBF)
- IT Doesn't Matter
- Jim Collins' nettsted
- Kommunikasjonsforeningen
- Konkurransetilsynet
- Lean Startup - Eric Ries
- Marketing Today.com
- Næringslivets konkurranseutvalg
- NFKR - Norsk Forening for Kvalitet og Risikostyring
- Open Innovation - Henry William Chesbrough
- Outsourcing Institute
- SOLVIT (ODIN)
- SourceOECD
- SRA: Glossary
- Startup Customer Relationship Type Index - Startup Genome
- Startup Genome - cracking the code of innovation
- Storymaker Consulting
- Superbrands i det norske markedet
- The 100 Top Brands
- The Innovators Dilemma - Clayton M. Christensen
- Tollvesenet
- United Nations (UN)
- Web Marketing Today
- worldbusinessculture.com
- World Trade Organisation (WTO)
- YouTube
Bøker (27)
- Balanced Scorecard
- Blown to bits
- Blue Ocean Strategy
- Bortom Dot.Com-Företagen
- Click Here To Order
- Competing for the future
- Competitive Advantage
- Competitive strategy
- Conversational Capital
- Co-opetition
- Corporate Religion
- Digital capital
- Good to Great
- Groundswell
- Information Rules
- Internasjonal markedsføring
- Markedsføringsledelse
- Markedsføringsledelse
- Mobile Marketing
- Organisasjonsdrevet merkebygging
- Service Management
- The Discipline of Market Leaders
- The Facebook Era
- The Marketing Plan Handbook
- The Rise and Fall of Strategic Planning
- Viral Loop
- YouTube for Business
Fagartikler (31)
- 50 år og bare begynnelsen?
- Aktuelle WOMAS- strategier
- Bedring av lønnsomhet og likviditet i SMB-markedet
- Beslutningsrelevante kostnader
- Bruk av lønn som styringsinstrument: Hvorfor så mange mislykkes
- Dot.com.back?
- Er det nok at kundene har en positiv holdning til merkevaren din?
- Helhetlig risikostyring - en integrert og fremtidsrettet prosess
- Hva er din WOMAS-strategi?
- Hva er løsningen på "innovatørens dilemma"?
- Hvilken strategi har Microsoft for å beholde sin posisjon?
- Hvor ble det av den nye økonomien?
- Hvordan lykkes med elektroniske markedsplasser
- Hvordan oppnå konkurransefortrinn med nettbutikk
- Hvorfor I-mode lyktes der WAP feilet
- Hvor merkevareorientert er norske styrer?
- India skaper utfordringer, ikke krise
- Innovasjonens kår i Norge
- Integrasjon av Hydro Aluminium - VAW GmbH (2002)
- Kontroll over Internett: Google mot Microsoft
- Living the brand
- Many to many marketing
- Nettverkssamfunnet, markedsføringen og high tec/high touch
- Nye kommunikasjonskanaler vinner merkevarestriden
- Resultatorientert kvalitets- og tjenesteutvikling
- Russisk rulett med Tine
- Service Management - i går, i dag og i morgen
- Spillet rundt den offentlige markedsplassen
- Søkemotorer mot portaler
- Teknologiutviklingen flytter østover
- Utviklingstrekk i finansnæringen
Del på sosiale medier