Teorien om "disruptive technologies"
Artikkelen er tidligere publisert på www.digi.no, 10. november 2003.
At denne teorien har fått stor betydning vises bl.a. i digis spalter. Jeg hevdet nylig at Wi-Fi (WLAN) kunne være en "disruptive" teknologi i forhold til 3G mobilsystemer. Teknologisjef Jon Kristen Ugland i NetCom er ikke enig, og fører gode argumenter for sitt syn. Hvem som har rett spiller ingen rolle. Debatten viser at oppegående aktører bruker teorien til å spisse og begrunne sin egen strategi. At teorien på denne måten blir et praktisk redskap for handling, viser dens verdi.
Det gir meg en foranledning til å gå noe dypere inn i teorien, med eksempler.
Hva er "disruptive technologies"?
Mange har spurt meg hva "disruptiv" egentlig betyr. Rent språklig betyr det vel "oppløsning" eller "splittelse". Men en får ikke frem den relle betydning ved slik å se på det enkelte ord. Christensen forklaring på hva "disruptive technologies" er, er veldig enkel:
"Disruptive Technology er enklere og billigere teknologi som er mindre kostnadskrevende å produsere enn eksisterende teknologi, og som samtidig henvender seg til helt nye kundegrupper med andre behov enn de tradisjonelle". Et veldig enkelt eksempel er PCen da den kom i sin tid: Billig teknologi som henvendte seg til nye kundegrupper, og som senere totalt undergravde etablerte aktørers (minimaskinleverandørenes) markedsposisjon. Den utviklingen så DEC, Wang og Norsk Data for sent.
Men la meg gjøre noen distinksjoner:
"Disruptive technology" er forskjellig fra "sustaining technology". Det siste er teknologisk utvikling som fører til bedre produkter som kan selges til høyere pris til en eksisterende kundebase. "Sustaining technology" kan enten bestå av gradvise forbedringer fra år til år, men også av radikalt ny teknologi som totalt forandrer kvaliteten og egenskapene ved et produkt. IBMs overgang til 360-arkitekturen i 1964 er et eksempel på det: En radikal teknologisk endring, men som fremdeles hadde som formål å betjene eksisterende marked på best mulig måte.
Det er altså ikke teknologien i seg selv som er det avgjørende. Det er hva teknologien brukes til som avgjør om den er "disruptive" eller "sustaining": Skal det betjene eksisterende kundemasse og deres nåværende behov, eller adresserer teknologien nye kunder med nye behov?
Det er også slik at "disruptive technology" for noen kan være "sustaining" for andre. Typisk er Internett, av mange betraktet som selve inkarnasjonen av "disruptive technology". Men for Dell var ikke Internett en "disruptiv" teknologi, tvert om ble det en teknologi som forbedret Dells forretningsmodell - direktesalg av PCer - altså en "sustaining technology". For Compaq ble Internett imidlertid "disruptive" - bruk av Internett vil ødelegge kjernen i deres forretningsmodell som er salg gjennom forhandlere.
Internett har vist seg å være "disruptive" for musikkbransjen (jfr. Napster, etc), men ikke for bankene (nettbanker forbedret filialstrukturen uten i noen særlig grad å forrykke konkurransen mellom bankene, eller gi stort innslag av nye aktører). "Disruptive" er altså et relativt begrep, det er avhengig av omstendighetene.
Det er ikke bare forskjell på "disruptive" og "sustaining" teknologi. Det finnes også to varianter av "disruptiv" teknologi.
Den ene formen for kalles "non-consumption" eller "new-market disruptions". Eksempelet er f.eks. Canons bordmodell av en fotokopieringsmaskin. Enkel, uavansert teknologi som førte til at en slapp å gå til den store høyhastighet fortokopieringsmaskinen lenger ned i gangen eller i en annen etasje. Det ble rett og slett mye enklere for den enkelte å ta ut kopier i små mengder, og kvaliteten var OK nok.
Denne bordmodellen var basert på enklere teknologi, truet ikke eksisterende teknologi, men førte bare til økt kopiering. Den dekket et ikke-uttrykt behov ("non-consumption") i den nedre del av markedet, og utgjorde derfor ingen trussel mot den mer avanserte fotokopieringsmaskinen. Det økte bare antallet kopieringer, og dermed økte også markedet. Til å begynne med så derfor de andre leverandørene av fotokopieringsutstyr med velvilje på denne utviklingen, også fordi dette dekket den nedre - og ulønnsomme - del av markedet. De førte til at de kunne konsentrere seg om den øvre - og mer lønnsomme - del av markedet.
Den andre formen kalles "low-end distruptions". De har som uttrykt formål å undergrave eksisterende leverandørers markedsposisjon med lavprisprodukter i den nedre del av markedet. Wi-Fi kan være et eksempel på dette. Aksjemeglerfirmaet Charles Schwab er definitivt et slikt eksempel. De brukte Internett ikke bare til å nå nye kundegrupper - "non-consumption", men også til å undergrave etablerte aksjemeglereres kundebase - "low-end disruption".
Nå kan jo en teknologi som bare har til formål å dekke ikke-uttrykte behov og som dermed henvender seg nye markeder ("new-market-disruptions"), utmerket godt snu seg til å bli "low-end-distruptions" som feier etablerte aktører bort - slik det skjedde med PC-en og minimaskinleverandørene.
Et eksempel på et mislykket forsøk på dette er antagelig PDA-ene. PDA-ene synes i dag ikke å kunne erstatte PC-en eller mobil-telefonen og de tradisjonelle kundebehov som dekkes av denne teknologien. Tvert om synes det i dag som om det er utviklingen innen mobiletelefoni som blir "disruptive" for PDA-ene.
Nå dreier teorien om "distruptive technologies" seg ikke bare om teknologier, men også om holdninger: hvorfor bedriftene faktisk overser hvilken betydning ny teknologi kan ha for deres utvikling. Teorien har like meget en kulturell og management-messig, som en teknologisk/strategisk side.
Etablerte bedrifter har en tendens til å overse "disruptive technology" fordi de er opptatt av å utvikle stadig nye og bedre produkter og med høyere lønnsomhet for sine eksisterende kunder. De er ikke opptatt av å utvikle nye behov eller tilby billigere produkter. Det vil de tjene mindre på.
Dette er ikke bare en naturlig holdning, men springer ut av den management-kulturen som har dominert amerikansk - og deler av europeisk industri -, nemlig vekst for vekstens egen skyld. Bedriftene blir i for stor grad drevet av aksjonærenes behov for utbytte og bedriftsledelsens behov for personlig fortjeneste. Når disse drivkreftene forenes ved at ledelsen selv blir aksjonær (såkalt management shareholder value), oppstår en interessekonflikt: Trykket mot økonomisk vekst for enhver pris blir for stort. Derav følger både WorldCom- og Enron-skandaler.
Vekst er viktig, men det er også viktig hvordan vekst skapes. Dell kan være et (mulig) eksempel på vekst som følge av en bevisst "disruptiv" strategi.
Dell brukte som nevnt Internett som "sustaining" teknologi, teknologi som forsterket den opprinnelige forretningsmodellen. Samtidig har de brukt denne teknologien til å utvikle "distruptive innovations", nemlig en meget effektiv prosess for effektivisering av hele forsyningskjeden gjennom en kombinasjon av teknologiutnyttelse og prosessforbedring.
Dells strategi er nå å fordoble omsetningen og lønnsomheten innen 2006 ved - med en klar "low-end-disruption"-strategi - å gå inn på alle områder hvor teknologi blir standardisert, særlig innenfor lagrings- og skriverteknologi, De skal ta markedsandeler fra alle leverandører innen skriver og lagringsmarkedet, ved å erobre den nedre delen av markedet ved hjelp av mer kostnadseffektive forsyningskjeder. Fra det utgangspunkt skal de etter hvert bli markedsleder i skriver- og lagringsteknologi-markedet.
Dell kan altså bli den første av Christensens eksempler på en aktør som har løst Innovatørens Dilemma.
Artikkelen er tidligere publisert på www.digi.no, 10. november 2003.
At denne teorien har fått stor betydning vises bl.a. i digis spalter. Jeg hevdet nylig at Wi-Fi (WLAN) kunne være en "disruptive" teknologi i forhold til 3G mobilsystemer. Teknologisjef Jon Kristen Ugland i NetCom er ikke enig, og fører gode argumenter for sitt syn. Hvem som har rett spiller ingen rolle. Debatten viser at oppegående aktører bruker teorien til å spisse og begrunne sin egen strategi. At teorien på denne måten blir et praktisk redskap for handling, viser dens verdi.
Det gir meg en foranledning til å gå noe dypere inn i teorien, med eksempler.
Hva er "disruptive technologies"?
Mange har spurt meg hva "disruptiv" egentlig betyr. Rent språklig betyr det vel "oppløsning" eller "splittelse". Men en får ikke frem den relle betydning ved slik å se på det enkelte ord. Christensen forklaring på hva "disruptive technologies" er, er veldig enkel:
"Disruptive Technology er enklere og billigere teknologi som er mindre kostnadskrevende å produsere enn eksisterende teknologi, og som samtidig henvender seg til helt nye kundegrupper med andre behov enn de tradisjonelle". Et veldig enkelt eksempel er PCen da den kom i sin tid: Billig teknologi som henvendte seg til nye kundegrupper, og som senere totalt undergravde etablerte aktørers (minimaskinleverandørenes) markedsposisjon. Den utviklingen så DEC, Wang og Norsk Data for sent.
Men la meg gjøre noen distinksjoner:
"Disruptive technology" er forskjellig fra "sustaining technology". Det siste er teknologisk utvikling som fører til bedre produkter som kan selges til høyere pris til en eksisterende kundebase. "Sustaining technology" kan enten bestå av gradvise forbedringer fra år til år, men også av radikalt ny teknologi som totalt forandrer kvaliteten og egenskapene ved et produkt. IBMs overgang til 360-arkitekturen i 1964 er et eksempel på det: En radikal teknologisk endring, men som fremdeles hadde som formål å betjene eksisterende marked på best mulig måte.
Det er altså ikke teknologien i seg selv som er det avgjørende. Det er hva teknologien brukes til som avgjør om den er "disruptive" eller "sustaining": Skal det betjene eksisterende kundemasse og deres nåværende behov, eller adresserer teknologien nye kunder med nye behov?
Det er også slik at "disruptive technology" for noen kan være "sustaining" for andre. Typisk er Internett, av mange betraktet som selve inkarnasjonen av "disruptive technology". Men for Dell var ikke Internett en "disruptiv" teknologi, tvert om ble det en teknologi som forbedret Dells forretningsmodell - direktesalg av PCer - altså en "sustaining technology". For Compaq ble Internett imidlertid "disruptive" - bruk av Internett vil ødelegge kjernen i deres forretningsmodell som er salg gjennom forhandlere.
Internett har vist seg å være "disruptive" for musikkbransjen (jfr. Napster, etc), men ikke for bankene (nettbanker forbedret filialstrukturen uten i noen særlig grad å forrykke konkurransen mellom bankene, eller gi stort innslag av nye aktører). "Disruptive" er altså et relativt begrep, det er avhengig av omstendighetene.
Det er ikke bare forskjell på "disruptive" og "sustaining" teknologi. Det finnes også to varianter av "disruptiv" teknologi.
Den ene formen for kalles "non-consumption" eller "new-market disruptions". Eksempelet er f.eks. Canons bordmodell av en fotokopieringsmaskin. Enkel, uavansert teknologi som førte til at en slapp å gå til den store høyhastighet fortokopieringsmaskinen lenger ned i gangen eller i en annen etasje. Det ble rett og slett mye enklere for den enkelte å ta ut kopier i små mengder, og kvaliteten var OK nok.
Denne bordmodellen var basert på enklere teknologi, truet ikke eksisterende teknologi, men førte bare til økt kopiering. Den dekket et ikke-uttrykt behov ("non-consumption") i den nedre del av markedet, og utgjorde derfor ingen trussel mot den mer avanserte fotokopieringsmaskinen. Det økte bare antallet kopieringer, og dermed økte også markedet. Til å begynne med så derfor de andre leverandørene av fotokopieringsutstyr med velvilje på denne utviklingen, også fordi dette dekket den nedre - og ulønnsomme - del av markedet. De førte til at de kunne konsentrere seg om den øvre - og mer lønnsomme - del av markedet.
Den andre formen kalles "low-end distruptions". De har som uttrykt formål å undergrave eksisterende leverandørers markedsposisjon med lavprisprodukter i den nedre del av markedet. Wi-Fi kan være et eksempel på dette. Aksjemeglerfirmaet Charles Schwab er definitivt et slikt eksempel. De brukte Internett ikke bare til å nå nye kundegrupper - "non-consumption", men også til å undergrave etablerte aksjemeglereres kundebase - "low-end disruption".
Nå kan jo en teknologi som bare har til formål å dekke ikke-uttrykte behov og som dermed henvender seg nye markeder ("new-market-disruptions"), utmerket godt snu seg til å bli "low-end-distruptions" som feier etablerte aktører bort - slik det skjedde med PC-en og minimaskinleverandørene.
Et eksempel på et mislykket forsøk på dette er antagelig PDA-ene. PDA-ene synes i dag ikke å kunne erstatte PC-en eller mobil-telefonen og de tradisjonelle kundebehov som dekkes av denne teknologien. Tvert om synes det i dag som om det er utviklingen innen mobiletelefoni som blir "disruptive" for PDA-ene.
Nå dreier teorien om "distruptive technologies" seg ikke bare om teknologier, men også om holdninger: hvorfor bedriftene faktisk overser hvilken betydning ny teknologi kan ha for deres utvikling. Teorien har like meget en kulturell og management-messig, som en teknologisk/strategisk side.
Etablerte bedrifter har en tendens til å overse "disruptive technology" fordi de er opptatt av å utvikle stadig nye og bedre produkter og med høyere lønnsomhet for sine eksisterende kunder. De er ikke opptatt av å utvikle nye behov eller tilby billigere produkter. Det vil de tjene mindre på.
Dette er ikke bare en naturlig holdning, men springer ut av den management-kulturen som har dominert amerikansk - og deler av europeisk industri -, nemlig vekst for vekstens egen skyld. Bedriftene blir i for stor grad drevet av aksjonærenes behov for utbytte og bedriftsledelsens behov for personlig fortjeneste. Når disse drivkreftene forenes ved at ledelsen selv blir aksjonær (såkalt management shareholder value), oppstår en interessekonflikt: Trykket mot økonomisk vekst for enhver pris blir for stort. Derav følger både WorldCom- og Enron-skandaler.
Vekst er viktig, men det er også viktig hvordan vekst skapes. Dell kan være et (mulig) eksempel på vekst som følge av en bevisst "disruptiv" strategi.
Dell brukte som nevnt Internett som "sustaining" teknologi, teknologi som forsterket den opprinnelige forretningsmodellen. Samtidig har de brukt denne teknologien til å utvikle "distruptive innovations", nemlig en meget effektiv prosess for effektivisering av hele forsyningskjeden gjennom en kombinasjon av teknologiutnyttelse og prosessforbedring.
Dells strategi er nå å fordoble omsetningen og lønnsomheten innen 2006 ved - med en klar "low-end-disruption"-strategi - å gå inn på alle områder hvor teknologi blir standardisert, særlig innenfor lagrings- og skriverteknologi, De skal ta markedsandeler fra alle leverandører innen skriver og lagringsmarkedet, ved å erobre den nedre delen av markedet ved hjelp av mer kostnadseffektive forsyningskjeder. Fra det utgangspunkt skal de etter hvert bli markedsleder i skriver- og lagringsteknologi-markedet.
Dell kan altså bli den første av Christensens eksempler på en aktør som har løst Innovatørens Dilemma.
INNHOLD - Strategi og virksomhetsutvikling
Hurtigguider - prosess (4)
Hurtigguider - rammeverk (19)
- Ansoffs vekstmatrise
- BCG-matrisen
- Bedriftens identitet
- Fire P'er
- Informasjon og nettverksøkonomi
- Innovasjon
- Konkurransekreftene
- Lønnsomhets- og likviditetsforbedring
- Oppstartsbedrifter innen internett - fire typer
- PEST analyse
- Porters generiske konkurransestrategier
- Produkters livssyklus (S-kurven)
- Prosessmodell
- Seks innkjøpsroller - Webster og Wind
- Snakkekapital (Conversational Capital)
- Spredning av nye ideer og produkt - Rogers diffusjonsmodell
- SWOT-analyse
- Verdiforslag (value proposition) som åpner dører
- Verdikjeder
Dokumentmaler (1)
Sjekklister (6)
Idébank (25)
- 10 tips for inntektsforbedring
- 10 tips for kostnadsreduksjon
- 12 tips for forbedring av lønnsomhet og likviditet
- Bedriftens identitet - oversiktskart
- BOI-hjulet
- BOI-Matrisen
- Finn forretningsmuligheter
- Fra SWOT til handling
- Hvorfor potensielle kunder faller fra
- Innovasjon - Tips for å komme i gang
- Interne faresignaler i bedrifter og mulige kilder
- Konkurransefortrinn for en bedrift
- Marked - innspill til forbedringstiltak
- Mulige tiltak for å unngå at potensielle kunder faller fra
- Organisasjon - innspill til forbedringstiltak
- Prising av produkter og tjenester
- Produkt-/markedsmatrise
- Produkt - innspill til forbedringstiltak
- Redusere kapitalbinding (overordnet)
- Redusere kapitalbinding i kundefordringer
- Risikomatrisen (Risk Response Matrix)
- Risikorespons
- Strategisk tenkning i bank bedriftsmarked
- Traktanalyse - Fra potensiell til lojal kunde
- Trusler i omgivelsene for bedrifter
Formler og fakta (3)
Støtte
Ordliste (145)
- AD
- adopsjonsprosessen
- AIDA
- AIO
- AKU
- AKU-ledighet
- Ansoffs vekstmatrise
- arbeidsledighet
- arbeidsstyrke
- avgifter
- bærekraftig utvikling
- Basel
- BCG
- BCG matrisen
- bedrift
- beredskap
- blandingsøkonomi
- bruttonasjonalinntekt
- bruttonasjonalprodukt
- budsjettpolitikk
- co-opetition
- COSO
- credit management
- deflasjon
- differensiert oligopol
- diffusjonsprosessen
- diversifisering
- duopol
- Enterprise Risk Management - Integrated Framework
- ERM
- Finansdepartementet
- finansiell risiko
- fiskal
- foliorenten
- Folketrygdfondet
- foretaksintegrasjon
- forretningside
- forretningsrisiko
- frikonkurranse
- generiske konkurransestrategier
- gul bok
- handelsbedrift
- handelspartnere
- handlingsregelen
- håndverksbedrift
- helhetlig risikostyring
- hendelse
- heterogent marked
- HMS
- industribedrift
- industrivern
- inflasjon
- internkontroll
- joint venture
- kommuneøkonomi
- komplementor
- konkurransearena
- konkurranseevne
- konkurranseorienterte priser
- konkurranseutsatt sektor
- konkurrent
- konsumprisindeksen
- KPI
- kredittrisiko
- kronekursen
- kundetilfredsundersøkelse
- leveraged buyout
- likviditetsrisiko
- lønnskostnader
- management buy out
- markedsanalyse
- markedsføringsledelse
- markedsinntrengning
- markedsrisiko
- markedsstrategi
- markedsutvikling
- merverdiavgift
- misjon
- monopol
- monopolistisk konkurranse
- nasjonalbudsjettet
- NIBOR
- Norges bank
- NOU
- odelstingsmeldinger
- odelstingsproposisjoner
- OECD
- oligopol
- organisasjonside
- pålitelighet
- penetration price
- PEST-analyse
- produktutvikling
- re-intermediation
- renterisiko
- revidert nasjonalbudsjett
- risiko
- risikoanalyse
- risikoaverson
- risikobilde
- risikoeksponering
- risikofri rente
- risikoindikator
- risikokategori
- risikonivå
- risikorespons
- risikostyring
- risikovurdering
- sårbarhet
- sensitivitetsanalyse
- sikring
- skatt
- skjermingsmetoden
- Statens pensjonsfond
- Statens pensjonsfond - Norge
- Statistisk sentralbyrå
- statsbudsjettet
- stortingsmeldinger
- stortingsproposisjoner
- strategi
- strategigjennomføring
- strategisk planlegging
- strategisk programmering
- strategisk tenkning
- sustaining teknologier
- SWOT
- SWOT-analyse
- sysselsetting
- systematisk risiko i aksjemarkedet
- taktisk prissetting
- tap
- tjenesteytende bedrift
- toll
- usystematisk risiko i markedet
- valutarisiko
- varemerke
- varemerkeverdi
- velferdsstat
- verdidisiplin
- verdidriver
- verdikjede
- visjon
- WTO
- yrkesfrekvens
- økonomisk politikk
Lenker (58)
- AllBusiness.com
- Ansoff Associates International
- BCG- Matrisen
- Bedin
- Boston Consulting Group
- Brand Management Group
- Conversational Capital
- digi.no
- Doblins Ten Types of Innovation
- EFTA
- EFTA Court
- Europakommisjonen
- Europaportalen
- EØS-avtalen (Lovdata)
- Folkeuniversitetet: Forsikringsleksikon (norsk)
- Forbrukersamvirkets lederforbund
- Forsikringsklagekontoret
- Forsikringsordbok
- Grow From Within - Robert Wolcott
- Handel.no
- Hibis: papers
- Hoovers
- http://salesdog.com/
- http://thecustomercollective.com/
- http://www.eyesOnSales.com
- http://www.justsell.com/
- http://www.sellingtobigcompanies.com/
- INMA
- Integrated Definition Methods
- International Business Forum (IBF)
- IT Doesn't Matter
- Jim Collins' nettsted
- Kommunikasjonsforeningen
- Konkurransetilsynet
- Lean Startup - Eric Ries
- Marketing Today.com
- Næringslivets konkurranseutvalg
- NFKR - Norsk Forening for Kvalitet og Risikostyring
- Open Innovation - Henry William Chesbrough
- Outsourcing Institute
- SOLVIT (ODIN)
- SourceOECD
- SRA: Glossary
- Startup Customer Relationship Type Index - Startup Genome
- Startup Genome - cracking the code of innovation
- Storymaker Consulting
- Superbrands i det norske markedet
- The 100 Top Brands
- The Innovators Dilemma - Clayton M. Christensen
- Tollvesenet
- United Nations (UN)
- Web Marketing Today
- worldbusinessculture.com
- World Trade Organisation (WTO)
- YouTube
Bøker (27)
- Balanced Scorecard
- Blown to bits
- Blue Ocean Strategy
- Bortom Dot.Com-Företagen
- Click Here To Order
- Competing for the future
- Competitive Advantage
- Competitive strategy
- Conversational Capital
- Co-opetition
- Corporate Religion
- Digital capital
- Good to Great
- Groundswell
- Information Rules
- Internasjonal markedsføring
- Markedsføringsledelse
- Markedsføringsledelse
- Mobile Marketing
- Organisasjonsdrevet merkebygging
- Service Management
- The Discipline of Market Leaders
- The Facebook Era
- The Marketing Plan Handbook
- The Rise and Fall of Strategic Planning
- Viral Loop
- YouTube for Business
Fagartikler (31)
- 50 år og bare begynnelsen?
- Aktuelle WOMAS- strategier
- Bedring av lønnsomhet og likviditet i SMB-markedet
- Beslutningsrelevante kostnader
- Bruk av lønn som styringsinstrument: Hvorfor så mange mislykkes
- Dot.com.back?
- Er det nok at kundene har en positiv holdning til merkevaren din?
- Helhetlig risikostyring - en integrert og fremtidsrettet prosess
- Hva er din WOMAS-strategi?
- Hva er løsningen på "innovatørens dilemma"?
- Hvilken strategi har Microsoft for å beholde sin posisjon?
- Hvor ble det av den nye økonomien?
- Hvordan lykkes med elektroniske markedsplasser
- Hvordan oppnå konkurransefortrinn med nettbutikk
- Hvorfor I-mode lyktes der WAP feilet
- Hvor merkevareorientert er norske styrer?
- India skaper utfordringer, ikke krise
- Innovasjonens kår i Norge
- Integrasjon av Hydro Aluminium - VAW GmbH (2002)
- Kontroll over Internett: Google mot Microsoft
- Living the brand
- Many to many marketing
- Nettverkssamfunnet, markedsføringen og high tec/high touch
- Nye kommunikasjonskanaler vinner merkevarestriden
- Resultatorientert kvalitets- og tjenesteutvikling
- Russisk rulett med Tine
- Service Management - i går, i dag og i morgen
- Spillet rundt den offentlige markedsplassen
- Søkemotorer mot portaler
- Teknologiutviklingen flytter østover
- Utviklingstrekk i finansnæringen
Del på sosiale medier