Forretningsmodeller for e-handel
Artikkelen er tidligere publisert på www.digi.no, 5. mai 2003
Den opprinnelige e-handelsmodellen var "nettbutikk". Forretningsmodellen var å gjøre det enklere for kunden å bestille og kjøpe varer over nettet. På den måten kunne både kjøper og selger redusere noen av sine transaksjonskostnader.
Men fører ikke denne forretningsmodellen til priskrig? Må ikke produktene selges billigere, og blir ikke selger eksponert for priskonkurranse fordi priser, produktegenskaper og leveringsbetingelser blir synlige for både markedet og konkurrentene? Blir ikke kjøper illojal, fordi konkurrenten og alternative priser bare er et "museklikk" unna?
Wittjusen & Jensens "nettbutikk" har vist at dette ikke nødvendigvis må være tilfelle.
Hva har Wittjusen og Jensen gjort? La oss først se på det praktiske, og deretter forklare det ut i fra en strategimodell.
Wittjusen & Jensen er en av de ledende leverandører av kontor- og datarekvisita her i landet. Gjennom de mer enn 100 årene de har eksistert har de klart å opparbeide seg et betydelig merkevarenavn. De bestemte seg tidlig for å bli en totalleverandør av kontor- og datarekvisita (one-stop-shopping), og å konsentrere seg om bedriftsmarkedet.
De startet sin e-handelssatsing for tre år siden, og valgte bort muligheten av å bruke Internett som ny salgskanal for å nå flere kunder.
Strategien skulle være å bruke Internett og "nettbutikk-konseptet" til å forsterke eksisterende kunderelasjoner.
Mål 1: Reduserte anskaffelseskostnader
Kontor- og datarekvisita er perifere produkter sett med kundens øyne; en blyant eller en toner til en kopieringsmaskin, har ingen som helst strategisk betydning for kundene. Men kundene ønsker billigst mulig pris, og lettest mulig tilgjengelighet. Og så er det greit å få kjøpt alt (det meste) fra samme leverandør. Men dette er ikke tilstrekkelig til å bygge kundelojalitet, og det fratar ikke bedriftenes ønske om billigst mulige innkjøp.
WJ bygget opp sin nettbutikk helt bevisst ved å vise at kunden kunne redusere anskaffelsekostnadene ved innkjøp av kontor- og datarekvisita. Prisen på den enkelte blyant eller toner er ikke viktig. Selve prisen på varen utgjør 10-15 prosent, mens anskaffelseskostnadene utgjør 85-90 prosent av de totale innkjøpskostnader det vil si bestille varen, kontrollere ved mottak, behandle restordrer, styre lagerkostnader, foreta intern fordeling av kostnadene på ulike kostnadsteder etc.
WJ tilbød derfor en nettbutikkløsning som ikke reduserte prisen på varen, men på anskaffelseskostnadene. Det siste hadde langt større betydning for kunden. Resultat: I den perioden som nettbutikken har eksistert har WJ oppnådd - målt i form av kundeundersøkelser - at bedriftene har fått redusert sine anskaffelseskostnader, mens WJ på sin side har fått redusert sine transaksjonskostnader i forbindelse med salg. Samtidig er kunden ikke lenger så opptatt av prisen på blyanten i forhold til hva konkurrenten kan tilby.
Mål 2: Tilby tilleggstjenester
WJ har gått videre og gjort det mulig for kundene å hente ut informasjon om sine innkjøp ved å kunne analysere effektiviteten i nåværende innkjøpsopplegg (pris, kvalitet, lagerhold, produktsortiment, forbruksmønster, interne bestillingsrutiner, etc.) for på den måten å gi kunden informasjon til å forbedre egne innkjøpsrutiner og -kostnader.
På denne måten har WJ oppnådd sterkere kundebinding. Det vil være vanskeligere for en kunde nå å skifte leverandør av rekvisitaprodukter. Byttekostnadene (kostnadene ved å skifte leverandør) har økt ved at WJ gir en tilleggstjeneste som ingen av konkurrentene har, og som kundene finner tilfredsstillende.
Mål 3: Kompetansesalg
Et spørsmål WJ stilte seg da nettbutikken ble implementert var om dette ville føre til effektivisering av salgsfunksjonen, og med påfølgende reduksjon av salgsstaben.
Det motsatte har skjedd. Men en selger nå på andre kriterier enn tidligere, de selger på rådgivning omkring bruk av rekvisitautstyr. Når en WJ-selger leverer en ny toner til kopieringsmaskinen hos kunden, kan han f.eks. ut i fra sin faglige kompetanse, fremheve at den type papir som bedriften bruker til kopiering er dyrere og mindre egnet enn en annen type papir. Det blir kompetansesalg fremfor å pushe enkeltprodukter.
WJs nettbutikkkonsept strategisk belyst:
Hva gjorde WJ for å oppnå disse resultatene. De gjennomførte en grunnleggende strategiske analyse: I enhver sammenheng er kjøp (og dermed også salg) av produkter, basert på 3 distinkte drivkrefter:
Samtidig kan produkter kategoriseres etter hvilken oppfatning kunden har av produkt-differensieringen, og hvilken betydning (verdi) produktene har for kunden.
Sett fra kjøpers side er dette to forskjellige prosesser.
Denne forskjellen i produktenes verdi og kjøpsfrekvens sett fra kjøpers side, kan fremstilles i følgende innkjøpsmatrise:

Kontor og datarekvisita-produkter ligger definitivt nede i venstre kvadrant: De har liten betydning og kjøpes inn dann og vann, og gjerne uten noe profesjonelt innkjøpsopplegg. Det blir derfor dyre innkjøp sett fra kjøpers side.
Dette har ført til at kunderelasjonene er blitt forsterket og byttekostnadene for kundene blitt større. "Produktet" kontor- og datarekvisita har ikke lenger i kjøpers øyne liten verdi, men tvert om fått større verdi - ikke på grunn av produktet - men fordi anskaffelseskostnadene har gått ned, anvendelsen av produktene er blitt bedre, og kjøpers innkjøpsprosedyrer og administrative styring i sin alminnelighet, er blitt effektivisert. Takket være leverandøren av kontor- og datarekvisita.
Det er tre ting som er viktig å merke seg her. Den betydelige verdi nettbutikken har fått hadde neppe vært mulig hvis ikke
En nettbutikk som konsentrerer seg om å selge produktene billigere enn gjennom en fysisk kanal, har liten strategisk effekt, og sannsynligvis ingen overlevelsesevne. Det er ved å bruke nettbutikken til å sprenge den tradisjonelle oppfatningen av "produktet", få frem produktegenskaper og verdi av betyning for kjøper, og få vridd fokus bort fra pris, at nettbutikker har livets rett. For å få det til kreves strategisk analyse og forståelse, ikke bare innsikt i netteknologi.
Artikkelen er tidligere publisert på www.digi.no, 5. mai 2003
Den opprinnelige e-handelsmodellen var "nettbutikk". Forretningsmodellen var å gjøre det enklere for kunden å bestille og kjøpe varer over nettet. På den måten kunne både kjøper og selger redusere noen av sine transaksjonskostnader.
Men fører ikke denne forretningsmodellen til priskrig? Må ikke produktene selges billigere, og blir ikke selger eksponert for priskonkurranse fordi priser, produktegenskaper og leveringsbetingelser blir synlige for både markedet og konkurrentene? Blir ikke kjøper illojal, fordi konkurrenten og alternative priser bare er et "museklikk" unna?
Wittjusen & Jensens "nettbutikk" har vist at dette ikke nødvendigvis må være tilfelle.
Hva har Wittjusen og Jensen gjort? La oss først se på det praktiske, og deretter forklare det ut i fra en strategimodell.
Wittjusen & Jensen er en av de ledende leverandører av kontor- og datarekvisita her i landet. Gjennom de mer enn 100 årene de har eksistert har de klart å opparbeide seg et betydelig merkevarenavn. De bestemte seg tidlig for å bli en totalleverandør av kontor- og datarekvisita (one-stop-shopping), og å konsentrere seg om bedriftsmarkedet.
De startet sin e-handelssatsing for tre år siden, og valgte bort muligheten av å bruke Internett som ny salgskanal for å nå flere kunder.
Strategien skulle være å bruke Internett og "nettbutikk-konseptet" til å forsterke eksisterende kunderelasjoner.
Mål 1: Reduserte anskaffelseskostnader
Kontor- og datarekvisita er perifere produkter sett med kundens øyne; en blyant eller en toner til en kopieringsmaskin, har ingen som helst strategisk betydning for kundene. Men kundene ønsker billigst mulig pris, og lettest mulig tilgjengelighet. Og så er det greit å få kjøpt alt (det meste) fra samme leverandør. Men dette er ikke tilstrekkelig til å bygge kundelojalitet, og det fratar ikke bedriftenes ønske om billigst mulige innkjøp.
WJ bygget opp sin nettbutikk helt bevisst ved å vise at kunden kunne redusere anskaffelsekostnadene ved innkjøp av kontor- og datarekvisita. Prisen på den enkelte blyant eller toner er ikke viktig. Selve prisen på varen utgjør 10-15 prosent, mens anskaffelseskostnadene utgjør 85-90 prosent av de totale innkjøpskostnader det vil si bestille varen, kontrollere ved mottak, behandle restordrer, styre lagerkostnader, foreta intern fordeling av kostnadene på ulike kostnadsteder etc.
WJ tilbød derfor en nettbutikkløsning som ikke reduserte prisen på varen, men på anskaffelseskostnadene. Det siste hadde langt større betydning for kunden. Resultat: I den perioden som nettbutikken har eksistert har WJ oppnådd - målt i form av kundeundersøkelser - at bedriftene har fått redusert sine anskaffelseskostnader, mens WJ på sin side har fått redusert sine transaksjonskostnader i forbindelse med salg. Samtidig er kunden ikke lenger så opptatt av prisen på blyanten i forhold til hva konkurrenten kan tilby.
Mål 2: Tilby tilleggstjenester
WJ har gått videre og gjort det mulig for kundene å hente ut informasjon om sine innkjøp ved å kunne analysere effektiviteten i nåværende innkjøpsopplegg (pris, kvalitet, lagerhold, produktsortiment, forbruksmønster, interne bestillingsrutiner, etc.) for på den måten å gi kunden informasjon til å forbedre egne innkjøpsrutiner og -kostnader.
På denne måten har WJ oppnådd sterkere kundebinding. Det vil være vanskeligere for en kunde nå å skifte leverandør av rekvisitaprodukter. Byttekostnadene (kostnadene ved å skifte leverandør) har økt ved at WJ gir en tilleggstjeneste som ingen av konkurrentene har, og som kundene finner tilfredsstillende.
Mål 3: Kompetansesalg
Et spørsmål WJ stilte seg da nettbutikken ble implementert var om dette ville føre til effektivisering av salgsfunksjonen, og med påfølgende reduksjon av salgsstaben.
Det motsatte har skjedd. Men en selger nå på andre kriterier enn tidligere, de selger på rådgivning omkring bruk av rekvisitautstyr. Når en WJ-selger leverer en ny toner til kopieringsmaskinen hos kunden, kan han f.eks. ut i fra sin faglige kompetanse, fremheve at den type papir som bedriften bruker til kopiering er dyrere og mindre egnet enn en annen type papir. Det blir kompetansesalg fremfor å pushe enkeltprodukter.
WJs nettbutikkkonsept strategisk belyst:
Hva gjorde WJ for å oppnå disse resultatene. De gjennomførte en grunnleggende strategiske analyse: I enhver sammenheng er kjøp (og dermed også salg) av produkter, basert på 3 distinkte drivkrefter:
- Lette salgsprosessen ved å redusere innkjøpskostnadene og/eller de totale transaksjonskostnader for kjøper (og selger)
- Fremheve produktegenskaper og hvilke fordeler produktet gir kunden
- Gi service som øker kundetilfredsstillelsen og forlenger kundeforholdet Fremheve produktegenskaper og hvilke fordeler produktet gir kunden
- Har produktet i kundens øyne liten verdi, bør selger fokusere på å lette salgsprosessen, redusere transaksjonskostnadene og øke kundeservicen.
- Har produktene i kundens øyne stor verdi, bør selger fokusere på å fremheve produktegenskaper og fordeler som kunden vil få med produktet.
- Kjøper han differensierte produkter med stor verdi, vil han være omhyggelig med å finne frem til rett leverandør, men når han først han funnet frem til en tilfredsstillende leverandør, forblir han lojal mot leverandøren.
- Kjøper han udifferensierte produkter med liten verdi, er tilgjenglighet avgjørende, samtidig som lojaliteten er liten og kostnadene ved å bytte leverandør er små.
- Dersom kunden sjelden kjøper produktet, vil han ha behov for å orientere seg i markedet, noe som krever tid. Han vil derfor være mottagelig for tiltak fra leverandører som hjelper ham til å finne frem. Dette er tiltak som merkevarebygging, lett tilgjengelighet, og god segmentering av markedet for å komme en kjøpsprosess i forkant.
- Dersom kunden ofte kjøper produktet, vil tiltak som reduserer transaksjonskostnadene ha stor betydning.
Kontor og datarekvisita-produkter ligger definitivt nede i venstre kvadrant: De har liten betydning og kjøpes inn dann og vann, og gjerne uten noe profesjonelt innkjøpsopplegg. Det blir derfor dyre innkjøp sett fra kjøpers side.
- WJs nettbutikk søkte å adressere den problemstillingen ved først å spille på at innkjøpsprosessen ble billigere (reduserte anskaffelseskostnader).
- Men fra dette utgangspunktet har WJ brukt nettbutikken til å øke kundeservicen (kunden kan selv effektivisere sine innkjøpsrutiner ved informasjon de selv henter fra WJs nettbutikk), og ved å øke kundeservicen ved større vekt på kompetansesalg.
Det er tre ting som er viktig å merke seg her. Den betydelige verdi nettbutikken har fått hadde neppe vært mulig hvis ikke
- WJ på forhånd hadde etablert "one-stop-shopping"-strategien
- WJ hadde gjennomført en grundig og kompetent analyse av kjøps- og salgsprosessen basert på innkjøpsmatrisen
- nettbutikken hadde blitt drevet frem av markedsavdelingen, og ikke av IT-avdelingen.
INNHOLD - Strategi og virksomhetsutvikling
Hurtigguider - prosess (4)
Hurtigguider - rammeverk (19)
- Ansoffs vekstmatrise
- BCG-matrisen
- Bedriftens identitet
- Fire P'er
- Informasjon og nettverksøkonomi
- Innovasjon
- Konkurransekreftene
- Lønnsomhets- og likviditetsforbedring
- Oppstartsbedrifter innen internett - fire typer
- PEST analyse
- Porters generiske konkurransestrategier
- Produkters livssyklus (S-kurven)
- Prosessmodell
- Seks innkjøpsroller - Webster og Wind
- Snakkekapital (Conversational Capital)
- Spredning av nye ideer og produkt - Rogers diffusjonsmodell
- SWOT-analyse
- Verdiforslag (value proposition) som åpner dører
- Verdikjeder
Dokumentmaler (1)
Sjekklister (6)
Idébank (25)
- 10 tips for inntektsforbedring
- 10 tips for kostnadsreduksjon
- 12 tips for forbedring av lønnsomhet og likviditet
- Bedriftens identitet - oversiktskart
- BOI-hjulet
- BOI-Matrisen
- Finn forretningsmuligheter
- Fra SWOT til handling
- Hvorfor potensielle kunder faller fra
- Innovasjon - Tips for å komme i gang
- Interne faresignaler i bedrifter og mulige kilder
- Konkurransefortrinn for en bedrift
- Marked - innspill til forbedringstiltak
- Mulige tiltak for å unngå at potensielle kunder faller fra
- Organisasjon - innspill til forbedringstiltak
- Prising av produkter og tjenester
- Produkt-/markedsmatrise
- Produkt - innspill til forbedringstiltak
- Redusere kapitalbinding (overordnet)
- Redusere kapitalbinding i kundefordringer
- Risikomatrisen (Risk Response Matrix)
- Risikorespons
- Strategisk tenkning i bank bedriftsmarked
- Traktanalyse - Fra potensiell til lojal kunde
- Trusler i omgivelsene for bedrifter
Formler og fakta (3)
Støtte
Ordliste (145)
- AD
- adopsjonsprosessen
- AIDA
- AIO
- AKU
- AKU-ledighet
- Ansoffs vekstmatrise
- arbeidsledighet
- arbeidsstyrke
- avgifter
- bærekraftig utvikling
- Basel
- BCG
- BCG matrisen
- bedrift
- beredskap
- blandingsøkonomi
- bruttonasjonalinntekt
- bruttonasjonalprodukt
- budsjettpolitikk
- co-opetition
- COSO
- credit management
- deflasjon
- differensiert oligopol
- diffusjonsprosessen
- diversifisering
- duopol
- Enterprise Risk Management - Integrated Framework
- ERM
- Finansdepartementet
- finansiell risiko
- fiskal
- foliorenten
- Folketrygdfondet
- foretaksintegrasjon
- forretningside
- forretningsrisiko
- frikonkurranse
- generiske konkurransestrategier
- gul bok
- handelsbedrift
- handelspartnere
- handlingsregelen
- håndverksbedrift
- helhetlig risikostyring
- hendelse
- heterogent marked
- HMS
- industribedrift
- industrivern
- inflasjon
- internkontroll
- joint venture
- kommuneøkonomi
- komplementor
- konkurransearena
- konkurranseevne
- konkurranseorienterte priser
- konkurranseutsatt sektor
- konkurrent
- konsumprisindeksen
- KPI
- kredittrisiko
- kronekursen
- kundetilfredsundersøkelse
- leveraged buyout
- likviditetsrisiko
- lønnskostnader
- management buy out
- markedsanalyse
- markedsføringsledelse
- markedsinntrengning
- markedsrisiko
- markedsstrategi
- markedsutvikling
- merverdiavgift
- misjon
- monopol
- monopolistisk konkurranse
- nasjonalbudsjettet
- NIBOR
- Norges bank
- NOU
- odelstingsmeldinger
- odelstingsproposisjoner
- OECD
- oligopol
- organisasjonside
- pålitelighet
- penetration price
- PEST-analyse
- produktutvikling
- re-intermediation
- renterisiko
- revidert nasjonalbudsjett
- risiko
- risikoanalyse
- risikoaverson
- risikobilde
- risikoeksponering
- risikofri rente
- risikoindikator
- risikokategori
- risikonivå
- risikorespons
- risikostyring
- risikovurdering
- sårbarhet
- sensitivitetsanalyse
- sikring
- skatt
- skjermingsmetoden
- Statens pensjonsfond
- Statens pensjonsfond - Norge
- Statistisk sentralbyrå
- statsbudsjettet
- stortingsmeldinger
- stortingsproposisjoner
- strategi
- strategigjennomføring
- strategisk planlegging
- strategisk programmering
- strategisk tenkning
- sustaining teknologier
- SWOT
- SWOT-analyse
- sysselsetting
- systematisk risiko i aksjemarkedet
- taktisk prissetting
- tap
- tjenesteytende bedrift
- toll
- usystematisk risiko i markedet
- valutarisiko
- varemerke
- varemerkeverdi
- velferdsstat
- verdidisiplin
- verdidriver
- verdikjede
- visjon
- WTO
- yrkesfrekvens
- økonomisk politikk
Lenker (58)
- AllBusiness.com
- Ansoff Associates International
- BCG- Matrisen
- Bedin
- Boston Consulting Group
- Brand Management Group
- Conversational Capital
- digi.no
- Doblins Ten Types of Innovation
- EFTA
- EFTA Court
- Europakommisjonen
- Europaportalen
- EØS-avtalen (Lovdata)
- Folkeuniversitetet: Forsikringsleksikon (norsk)
- Forbrukersamvirkets lederforbund
- Forsikringsklagekontoret
- Forsikringsordbok
- Grow From Within - Robert Wolcott
- Handel.no
- Hibis: papers
- Hoovers
- http://salesdog.com/
- http://thecustomercollective.com/
- http://www.eyesOnSales.com
- http://www.justsell.com/
- http://www.sellingtobigcompanies.com/
- INMA
- Integrated Definition Methods
- International Business Forum (IBF)
- IT Doesn't Matter
- Jim Collins' nettsted
- Kommunikasjonsforeningen
- Konkurransetilsynet
- Lean Startup - Eric Ries
- Marketing Today.com
- Næringslivets konkurranseutvalg
- NFKR - Norsk Forening for Kvalitet og Risikostyring
- Open Innovation - Henry William Chesbrough
- Outsourcing Institute
- SOLVIT (ODIN)
- SourceOECD
- SRA: Glossary
- Startup Customer Relationship Type Index - Startup Genome
- Startup Genome - cracking the code of innovation
- Storymaker Consulting
- Superbrands i det norske markedet
- The 100 Top Brands
- The Innovators Dilemma - Clayton M. Christensen
- Tollvesenet
- United Nations (UN)
- Web Marketing Today
- worldbusinessculture.com
- World Trade Organisation (WTO)
- YouTube
Bøker (27)
- Balanced Scorecard
- Blown to bits
- Blue Ocean Strategy
- Bortom Dot.Com-Företagen
- Click Here To Order
- Competing for the future
- Competitive Advantage
- Competitive strategy
- Conversational Capital
- Co-opetition
- Corporate Religion
- Digital capital
- Good to Great
- Groundswell
- Information Rules
- Internasjonal markedsføring
- Markedsføringsledelse
- Markedsføringsledelse
- Mobile Marketing
- Organisasjonsdrevet merkebygging
- Service Management
- The Discipline of Market Leaders
- The Facebook Era
- The Marketing Plan Handbook
- The Rise and Fall of Strategic Planning
- Viral Loop
- YouTube for Business
Fagartikler (31)
- 50 år og bare begynnelsen?
- Aktuelle WOMAS- strategier
- Bedring av lønnsomhet og likviditet i SMB-markedet
- Beslutningsrelevante kostnader
- Bruk av lønn som styringsinstrument: Hvorfor så mange mislykkes
- Dot.com.back?
- Er det nok at kundene har en positiv holdning til merkevaren din?
- Helhetlig risikostyring - en integrert og fremtidsrettet prosess
- Hva er din WOMAS-strategi?
- Hva er løsningen på "innovatørens dilemma"?
- Hvilken strategi har Microsoft for å beholde sin posisjon?
- Hvor ble det av den nye økonomien?
- Hvordan lykkes med elektroniske markedsplasser
- Hvordan oppnå konkurransefortrinn med nettbutikk
- Hvorfor I-mode lyktes der WAP feilet
- Hvor merkevareorientert er norske styrer?
- India skaper utfordringer, ikke krise
- Innovasjonens kår i Norge
- Integrasjon av Hydro Aluminium - VAW GmbH (2002)
- Kontroll over Internett: Google mot Microsoft
- Living the brand
- Many to many marketing
- Nettverkssamfunnet, markedsføringen og high tec/high touch
- Nye kommunikasjonskanaler vinner merkevarestriden
- Resultatorientert kvalitets- og tjenesteutvikling
- Russisk rulett med Tine
- Service Management - i går, i dag og i morgen
- Spillet rundt den offentlige markedsplassen
- Søkemotorer mot portaler
- Teknologiutviklingen flytter østover
- Utviklingstrekk i finansnæringen
Del på sosiale medier