Skråblikk på mobilmarkedet:
Artikkelen er tidligere publisert på www.digi.no, 7. november 2005.
Japanske I-mode har oppnådd det som europeiske WAP i mange år forgjeves har forsøkt, men ikke lykkes med. Et forskningsprosjekt ved Harvard Business School gjennomførte et kollokvium for å finne årsakene. Konklusjonen er klar: Det er ulikheten i tenkemåten da de laget sine forretningsmodeller som er hovedårsaken. Mens WAP tenkte teleteknologi, tok I-mode utgangspunkt i de muligheter som Internett tilbyr og den datatenkning som ligger bak.
Denne forskjell i forretningsmodell har hatt store konsekvenser: Japan er i dag den mest fremtredende mobilnasjon i verden, og har også forlengst kommet i gang med bruk av 3G-tjenester. Japansk tele- og dataindustri tjener også mer på sine mobiltjenester enn europeerne, og tjenestene har større verdi for brukerne.
La oss se hva forskerne mener er forskjellen mellom en teleorientert og en dataorientert forretningsmodell.
Men først må jeg minne om hva I-mode er: Det er en tjeneste som tilbyr mobilbrukerne tilgang til Internett, e-post, utveksling av digitale bilder, e-handel, internettbaserte banktransaksjoner og interaktive spill. Med andre ord alt det WAP-telefonen i Europa skulle gjøre, og som bare i begrenset grad er mulig i dagens mobiltjenester i Europa.
Bakgrunnen er denne:
Frem til år 2000 var utbredelsen av mobiltelefoner langt lavere i Japan enn i Europa. Årsaken lå i at PC-er (og særlig PC-er med Internett-tilkobling) var langt mindre utbredt der enn i Europa og USA, og at teleprisene - inkludert lokalsamtaler - var langt høyere.
Konkurransen om mobilmarkedet var også intens mellom tre aktører. Den største av dem, DoCoMo, hadde 57 prosent markedsdekning. De innså imidlertid at videre utvikling ville bli vanskelig hvis ikke noe radikalt nytt ble presentert markedet. DoCoMo valgte derfor bevisst det Clayton Christensen kaller en "non-consumption disruptive" strategi, det vil si å tilby markedet nye tjenester som ikke var etterspurt, i den hensikt å vekke et nytt behov.
DoCoMos forretningsmodell brøt med vanlig tradisjonell teletenkning, og la seg nær den tenkning som databransjen har, når det gjelder å produsere tjenester. Helt konkret gjorde de følgende strategiske valg:
Den studien som er gjennomført, har flere interessante aspekter: I-Mode er et eksempel på bevisst valg av en disruptiv strategi - et forsøk på å skape behov etter en tjeneste som ikke var etterspurt fordi den ikke var kjent. Virkemiddelet for å oppnå dette var å tilby utvikle attraktive tjenester gjennom et samarbeid med eksisterende innholdsleverandører. For at de skulle finne et samarbeid interessant nok, måtte tjenester lages og leveres på de de facto standardene som Internett hadde, og ikke bygge på egne, proprietære standarder. Også når det gjelder prising brøt en med tradisjonell teletekning. Resultatet ble et strategisk økosystem som skapte selvforsterkende effekter for alle parter.
Dette ble også grunnlaget for lanseringen av verdens første 3G-tjeneste i 2001, som nå har en markedsdekning på 99 prosent i de mest sentrale strøk i Japan.
(Kollokviet ble ledet av strategidirektør i DoCoMo, Takeshi Natsuno. Resultatet er publisert i boka The Broadband Explosion, Harvard Business School, 2005, redigert av Robert Austin og Stephen Bradley. Se også artikkelen The Broadband Explosion: Thinking About a Truly Interactive World.)
Artikkelen er tidligere publisert på www.digi.no, 7. november 2005.
Japanske I-mode har oppnådd det som europeiske WAP i mange år forgjeves har forsøkt, men ikke lykkes med. Et forskningsprosjekt ved Harvard Business School gjennomførte et kollokvium for å finne årsakene. Konklusjonen er klar: Det er ulikheten i tenkemåten da de laget sine forretningsmodeller som er hovedårsaken. Mens WAP tenkte teleteknologi, tok I-mode utgangspunkt i de muligheter som Internett tilbyr og den datatenkning som ligger bak.
Denne forskjell i forretningsmodell har hatt store konsekvenser: Japan er i dag den mest fremtredende mobilnasjon i verden, og har også forlengst kommet i gang med bruk av 3G-tjenester. Japansk tele- og dataindustri tjener også mer på sine mobiltjenester enn europeerne, og tjenestene har større verdi for brukerne.
La oss se hva forskerne mener er forskjellen mellom en teleorientert og en dataorientert forretningsmodell.
Men først må jeg minne om hva I-mode er: Det er en tjeneste som tilbyr mobilbrukerne tilgang til Internett, e-post, utveksling av digitale bilder, e-handel, internettbaserte banktransaksjoner og interaktive spill. Med andre ord alt det WAP-telefonen i Europa skulle gjøre, og som bare i begrenset grad er mulig i dagens mobiltjenester i Europa.
Bakgrunnen er denne:
Frem til år 2000 var utbredelsen av mobiltelefoner langt lavere i Japan enn i Europa. Årsaken lå i at PC-er (og særlig PC-er med Internett-tilkobling) var langt mindre utbredt der enn i Europa og USA, og at teleprisene - inkludert lokalsamtaler - var langt høyere.
Konkurransen om mobilmarkedet var også intens mellom tre aktører. Den største av dem, DoCoMo, hadde 57 prosent markedsdekning. De innså imidlertid at videre utvikling ville bli vanskelig hvis ikke noe radikalt nytt ble presentert markedet. DoCoMo valgte derfor bevisst det Clayton Christensen kaller en "non-consumption disruptive" strategi, det vil si å tilby markedet nye tjenester som ikke var etterspurt, i den hensikt å vekke et nytt behov.
DoCoMos forretningsmodell brøt med vanlig tradisjonell teletenkning, og la seg nær den tenkning som databransjen har, når det gjelder å produsere tjenester. Helt konkret gjorde de følgende strategiske valg:
Valg av standarder
De valgte standarder som var basert på databransjens krav til den teknologien som skulle levere tjenestene, altså mobiltelefonen og nettoperatører. Det var altså ikke omvendt - at dataleverandørene måtte tilpasse seg teleoperatørens krav til brukergrensesnitt, kommunikasjonsprotokoll, og så videre. Dette er i motsetning til europeiske WAP hvor telebransjen stilte teknologiske krav til databransjen.Endret prisstruktur
De tilbød brukerne en prisstruktur ut fra hvilken bruk de gjorde av tjenesten, og ikke hvor lenge de var oppkoblet. Dette var igjen i strid med vanlig teletenkning hvor "summetonen" - oppkoblingstiden - har vært det sentrale produktet, og ikke hva oppkoblingen brukes til.Valg av programmeringsverktøy og attraktivt innhold
Det var viktig å tiltrekke seg innholdsleverandører som kunne tilby attraktivt innhold. Det var to elementer som var sentrale her: Valg av Java som programmeringsspråk, og enkelthet i bruken. Men i tillegg satte de opp følgende kriterier for innhold: Det skulle være friskt, men også seriøst, og gi en klar fordel til brukerne. I dag omfatter tjenestene bl.a. bokhandel, bank, oppslagsverk, togruter, vær og kart, spill og ringetoner.Mikrobetaling
Samtidig var det viktig å oppnå stor trafikk på nettet snarest mulig. For å klare det måtte innholdsleverandørene tilbys en fleksibel faktureringsordning hvor en kunne innføre mikrobetaling, men samtidig ha en samlefaktura som ga god oversikt. Faktisk ble faktureringssystemet et strategisk fortrinn for I-mode.Ikke betalt for antall transaksjoner
I-mode skulle heller ikke ta seg betalt for transaksjonen som ble utført mellom innholdsleverandør og bruker når det gjaldt e-handel eller finansielle transaksjoner. Dette bidro også til å nå kritisk masse hurtig. Det var et brudd med den tradisjonelle telefilosofien om at økt antall abonnenter fører til lavere bruk per abonnement. (Grunnen er at de første abonnentene vil være ivrige brukere, mens de kom kommer etter er mer tilbakeholdne.)Strategiske partnere i et vinn-vinn-situasjon
DoCoMo inngikk også en rekke allianser både med innholdsleverandører, med produsenter av mobiltelefoner, men også med andre nettverksoperatører (altså med de direkte konkurrentene) for å nå større utbredelse. Samtidig var alliansebyggingen basert på at alle aktørene skulle gå en gevinst ved samarbeidet. Vinn-vinn-situasjonen besto i at utvikling av nytt innhold ga større marked for mobiltelefoner, og nye brukervennlige mobiltelefoner ga grunnlag for flere og bedre innholdstjenester. Ingen aktør skulle alene dominere verdikjeden. Det var altså et økosystem bestående av gjensidig avhengige aktører.Den studien som er gjennomført, har flere interessante aspekter: I-Mode er et eksempel på bevisst valg av en disruptiv strategi - et forsøk på å skape behov etter en tjeneste som ikke var etterspurt fordi den ikke var kjent. Virkemiddelet for å oppnå dette var å tilby utvikle attraktive tjenester gjennom et samarbeid med eksisterende innholdsleverandører. For at de skulle finne et samarbeid interessant nok, måtte tjenester lages og leveres på de de facto standardene som Internett hadde, og ikke bygge på egne, proprietære standarder. Også når det gjelder prising brøt en med tradisjonell teletekning. Resultatet ble et strategisk økosystem som skapte selvforsterkende effekter for alle parter.
Dette ble også grunnlaget for lanseringen av verdens første 3G-tjeneste i 2001, som nå har en markedsdekning på 99 prosent i de mest sentrale strøk i Japan.
(Kollokviet ble ledet av strategidirektør i DoCoMo, Takeshi Natsuno. Resultatet er publisert i boka The Broadband Explosion, Harvard Business School, 2005, redigert av Robert Austin og Stephen Bradley. Se også artikkelen The Broadband Explosion: Thinking About a Truly Interactive World.)
INNHOLD - Strategi og virksomhetsutvikling
Hurtigguider - prosess (4)
Hurtigguider - rammeverk (19)
- Ansoffs vekstmatrise
- BCG-matrisen
- Bedriftens identitet
- Fire P'er
- Informasjon og nettverksøkonomi
- Innovasjon
- Konkurransekreftene
- Lønnsomhets- og likviditetsforbedring
- Oppstartsbedrifter innen internett - fire typer
- PEST analyse
- Porters generiske konkurransestrategier
- Produkters livssyklus (S-kurven)
- Prosessmodell
- Seks innkjøpsroller - Webster og Wind
- Snakkekapital (Conversational Capital)
- Spredning av nye ideer og produkt - Rogers diffusjonsmodell
- SWOT-analyse
- Verdiforslag (value proposition) som åpner dører
- Verdikjeder
Dokumentmaler (1)
Sjekklister (6)
Idébank (25)
- 10 tips for inntektsforbedring
- 10 tips for kostnadsreduksjon
- 12 tips for forbedring av lønnsomhet og likviditet
- Bedriftens identitet - oversiktskart
- BOI-hjulet
- BOI-Matrisen
- Finn forretningsmuligheter
- Fra SWOT til handling
- Hvorfor potensielle kunder faller fra
- Innovasjon - Tips for å komme i gang
- Interne faresignaler i bedrifter og mulige kilder
- Konkurransefortrinn for en bedrift
- Marked - innspill til forbedringstiltak
- Mulige tiltak for å unngå at potensielle kunder faller fra
- Organisasjon - innspill til forbedringstiltak
- Prising av produkter og tjenester
- Produkt-/markedsmatrise
- Produkt - innspill til forbedringstiltak
- Redusere kapitalbinding (overordnet)
- Redusere kapitalbinding i kundefordringer
- Risikomatrisen (Risk Response Matrix)
- Risikorespons
- Strategisk tenkning i bank bedriftsmarked
- Traktanalyse - Fra potensiell til lojal kunde
- Trusler i omgivelsene for bedrifter
Formler og fakta (3)
Støtte
Ordliste (145)
- AD
- adopsjonsprosessen
- AIDA
- AIO
- AKU
- AKU-ledighet
- Ansoffs vekstmatrise
- arbeidsledighet
- arbeidsstyrke
- avgifter
- bærekraftig utvikling
- Basel
- BCG
- BCG matrisen
- bedrift
- beredskap
- blandingsøkonomi
- bruttonasjonalinntekt
- bruttonasjonalprodukt
- budsjettpolitikk
- co-opetition
- COSO
- credit management
- deflasjon
- differensiert oligopol
- diffusjonsprosessen
- diversifisering
- duopol
- Enterprise Risk Management - Integrated Framework
- ERM
- Finansdepartementet
- finansiell risiko
- fiskal
- foliorenten
- Folketrygdfondet
- foretaksintegrasjon
- forretningside
- forretningsrisiko
- frikonkurranse
- generiske konkurransestrategier
- gul bok
- handelsbedrift
- handelspartnere
- handlingsregelen
- håndverksbedrift
- helhetlig risikostyring
- hendelse
- heterogent marked
- HMS
- industribedrift
- industrivern
- inflasjon
- internkontroll
- joint venture
- kommuneøkonomi
- komplementor
- konkurransearena
- konkurranseevne
- konkurranseorienterte priser
- konkurranseutsatt sektor
- konkurrent
- konsumprisindeksen
- KPI
- kredittrisiko
- kronekursen
- kundetilfredsundersøkelse
- leveraged buyout
- likviditetsrisiko
- lønnskostnader
- management buy out
- markedsanalyse
- markedsføringsledelse
- markedsinntrengning
- markedsrisiko
- markedsstrategi
- markedsutvikling
- merverdiavgift
- misjon
- monopol
- monopolistisk konkurranse
- nasjonalbudsjettet
- NIBOR
- Norges bank
- NOU
- odelstingsmeldinger
- odelstingsproposisjoner
- OECD
- oligopol
- organisasjonside
- pålitelighet
- penetration price
- PEST-analyse
- produktutvikling
- re-intermediation
- renterisiko
- revidert nasjonalbudsjett
- risiko
- risikoanalyse
- risikoaverson
- risikobilde
- risikoeksponering
- risikofri rente
- risikoindikator
- risikokategori
- risikonivå
- risikorespons
- risikostyring
- risikovurdering
- sårbarhet
- sensitivitetsanalyse
- sikring
- skatt
- skjermingsmetoden
- Statens pensjonsfond
- Statens pensjonsfond - Norge
- Statistisk sentralbyrå
- statsbudsjettet
- stortingsmeldinger
- stortingsproposisjoner
- strategi
- strategigjennomføring
- strategisk planlegging
- strategisk programmering
- strategisk tenkning
- sustaining teknologier
- SWOT
- SWOT-analyse
- sysselsetting
- systematisk risiko i aksjemarkedet
- taktisk prissetting
- tap
- tjenesteytende bedrift
- toll
- usystematisk risiko i markedet
- valutarisiko
- varemerke
- varemerkeverdi
- velferdsstat
- verdidisiplin
- verdidriver
- verdikjede
- visjon
- WTO
- yrkesfrekvens
- økonomisk politikk
Lenker (58)
- AllBusiness.com
- Ansoff Associates International
- BCG- Matrisen
- Bedin
- Boston Consulting Group
- Brand Management Group
- Conversational Capital
- digi.no
- Doblins Ten Types of Innovation
- EFTA
- EFTA Court
- Europakommisjonen
- Europaportalen
- EØS-avtalen (Lovdata)
- Folkeuniversitetet: Forsikringsleksikon (norsk)
- Forbrukersamvirkets lederforbund
- Forsikringsklagekontoret
- Forsikringsordbok
- Grow From Within - Robert Wolcott
- Handel.no
- Hibis: papers
- Hoovers
- http://salesdog.com/
- http://thecustomercollective.com/
- http://www.eyesOnSales.com
- http://www.justsell.com/
- http://www.sellingtobigcompanies.com/
- INMA
- Integrated Definition Methods
- International Business Forum (IBF)
- IT Doesn't Matter
- Jim Collins' nettsted
- Kommunikasjonsforeningen
- Konkurransetilsynet
- Lean Startup - Eric Ries
- Marketing Today.com
- Næringslivets konkurranseutvalg
- NFKR - Norsk Forening for Kvalitet og Risikostyring
- Open Innovation - Henry William Chesbrough
- Outsourcing Institute
- SOLVIT (ODIN)
- SourceOECD
- SRA: Glossary
- Startup Customer Relationship Type Index - Startup Genome
- Startup Genome - cracking the code of innovation
- Storymaker Consulting
- Superbrands i det norske markedet
- The 100 Top Brands
- The Innovators Dilemma - Clayton M. Christensen
- Tollvesenet
- United Nations (UN)
- Web Marketing Today
- worldbusinessculture.com
- World Trade Organisation (WTO)
- YouTube
Bøker (27)
- Balanced Scorecard
- Blown to bits
- Blue Ocean Strategy
- Bortom Dot.Com-Företagen
- Click Here To Order
- Competing for the future
- Competitive Advantage
- Competitive strategy
- Conversational Capital
- Co-opetition
- Corporate Religion
- Digital capital
- Good to Great
- Groundswell
- Information Rules
- Internasjonal markedsføring
- Markedsføringsledelse
- Markedsføringsledelse
- Mobile Marketing
- Organisasjonsdrevet merkebygging
- Service Management
- The Discipline of Market Leaders
- The Facebook Era
- The Marketing Plan Handbook
- The Rise and Fall of Strategic Planning
- Viral Loop
- YouTube for Business
Fagartikler (31)
- 50 år og bare begynnelsen?
- Aktuelle WOMAS- strategier
- Bedring av lønnsomhet og likviditet i SMB-markedet
- Beslutningsrelevante kostnader
- Bruk av lønn som styringsinstrument: Hvorfor så mange mislykkes
- Dot.com.back?
- Er det nok at kundene har en positiv holdning til merkevaren din?
- Helhetlig risikostyring - en integrert og fremtidsrettet prosess
- Hva er din WOMAS-strategi?
- Hva er løsningen på "innovatørens dilemma"?
- Hvilken strategi har Microsoft for å beholde sin posisjon?
- Hvor ble det av den nye økonomien?
- Hvordan lykkes med elektroniske markedsplasser
- Hvordan oppnå konkurransefortrinn med nettbutikk
- Hvorfor I-mode lyktes der WAP feilet
- Hvor merkevareorientert er norske styrer?
- India skaper utfordringer, ikke krise
- Innovasjonens kår i Norge
- Integrasjon av Hydro Aluminium - VAW GmbH (2002)
- Kontroll over Internett: Google mot Microsoft
- Living the brand
- Many to many marketing
- Nettverkssamfunnet, markedsføringen og high tec/high touch
- Nye kommunikasjonskanaler vinner merkevarestriden
- Resultatorientert kvalitets- og tjenesteutvikling
- Russisk rulett med Tine
- Service Management - i går, i dag og i morgen
- Spillet rundt den offentlige markedsplassen
- Søkemotorer mot portaler
- Teknologiutviklingen flytter østover
- Utviklingstrekk i finansnæringen
Del på sosiale medier