FagartiklerFagartikler

Din guide til effektiv styring og utvikling av bedriften.

Prøv gratis
Arild Borg
Partner i Aicis Ltd

Service Management - i går, i dag og i morgen

Denne artikkelen er basert på foredrag, og samarbeid med Rafael Ramirez gjennom 20 år. Han er professor ved Oxford University. Rafael har vært partner i SMG siden midten av 80-tallet, og har skrevet en rekke bøker sammen med Richard Normann. En av disse bøkene heter "Designing Interactive Strategies". Han har også vært konsulent for en rekke store europeiske virksomheter, her kan nevnes Shell, der han har vært dypt involvert i deres scenarioutvikling.
Publisert: 20. januar 2004.

Professor Rafael Ramirez:

Vi har en liten "Think Tank" i Sverige som jobber med utvikling innen tjenester og forretningslogikk. Richard Normann og jeg har jobbet sammen på dette området i mange år. Tankene om service går langt tilbake i tid. Tidligere var dette en vertikal struktur, der man hos de rike hadde tjenere som utførte ulike tjenester. Tjenerne var fysisk adskilt fra herrefolket. Eliten kunne i bytte tilby trygghet og beskyttelse. Dette ble etter hvert endret til en horisontal struktur ved at vi fikk kunder, tilbud og etterspørsel. Det var imidlertid først på slutten av det 19. århundre at endringene tok fart. Sosialistene kjempet for de undertrykte, og det skjedde en rekke endringer i maktfordelingen. Ved begynnelsen av det 20. århundre, når Henry Ford startet produksjon av biler osv., var tjenester et lokalt fenomen, noe som ikke hadde noe spesielt fokus. Markedet var fokusert på produkter og produksjon, og kundene ble sett på som en "bunnløs bøtte" som man hele tiden kunne fylle på med produkter. Ingen kunder klaget, og du kunne få hvilken som helst farge bare den var sort. Jeg har snakket med personer fra Volvo som husket at man tidligere bare leverte bilene, så var de ferdig med det.

Det var først når vi begynte å tenke over hvordan man skulle få kundene til å begynne å kjøpe produkter at service ble en viktig del av tilbudet. For å få mennesker til å kjøpe måtte man levere tjenester i tillegg til produktene.

Utviklingen av ulike strategiske paradigmer har skjedd slik det er beskrevet i følgende modell:




Måten vi tenker på innen Service Management i dag begynte å få sin form når vi sluttet å tenke på kundene som en passiv mottager til å bli en kilde til verdi og verdiskapning. Dette var grunnlaget for relasjonsmarkedsføring og relasjonstenkningen. Kunden var ikke bare en kunde for en transaksjon, men et potensiale for mange interaksjoner og transaksjoner inn i fremtiden. Man ønsker ikke bare å selge en bil, men mange biler i fremtiden, samt å selge til kundens barn etc.

Kundene er imidlertid ikke med i bedriftens balanse som et aktivum, men de er en meget viktig faktor i verdivurderinger ved kjøp og salg av bedrifter. Ved kjøp av f.eks. Vodafon vil antall "foot prints", dvs. antall relasjoner man har med kunden, være av stor betydning for prissettingen.

Når jeg begynte i SMG, som ble etablert av Richard Normann i 1980, startet diskusjonen om service var en sektor i økonomien eller ikke. Om vi ser på kurvene så ser vi at landbrukssektoren har hatt en dramatisk nedgang de siste 100 årene. Eksempelvis, hva er det som tilsier at California er en stat i serviceøkonomien? Statistikken viser at de har flere personer i fengsel enn de har i landbruket.

Synet på Service Management og tjenester har utviklet seg sterkt opp gjennom årene. Mange snakker om tjenester som en sektor, men tjenester er ikke en sektor, det er en forretningslogikk. Å koble produkter og tjenester finner vi langt tilbake i tiden. Vi kjenner alle Guide Michelin og Michelin dekk. Michelin ble etablert i 1889 av Andrè og Edouard Michelin. De var de første som utviklet et dekk som kunne tas av og settes på, samt kunne repareres. For å selge dekkene så de tidlig et behov for å gi kundene en oversikt over hvor de kunne få dem reparert, hvor kundene kunne fylle bensin og få reparert bilen om de fikk problemer. De utarbeidet derfor Guide Michelin. Det var imidlertid ikke nok at man kunne finne fram til verksteder, der de også kunne få bensin. Kundene hadde også behov for å få kunnskap om hvor de kunne spise godt og overnatte. Dette førte til at Guide Michelin i dag er verdens fremste opplagsverk for å orientere seg om god mat og opplevelsesrike overnattinger. Mange av oss kjenner Michelin sin stjerneklassifisering av restauranter. I dag er Guide Michelin et eget selskap. Dette er et tidlig eksempel på å bygge opp tjenester rundt et produkt. Dette understreker igjen at service ikke er en sektor, men en forretningslogikk.

Industrisektoren har også hatt betydelig nedgang pga. automatisering og relokalisering til f.eks. Korea.

Om vi ikke skulle få stor arbeidsledighet, måtte noe komme i stedet for industrien. Man forventet da at tjenesteytende næringer skulle ta over. Som vi ser av kurvene så har det også skjedd. I forbindelse med et prosjekt vi gjennomførte for regjeringen i Canada begynte vi å stille spørsmålstegn ved den tjenesteytende sektoren. De lurte på hvordan Frankrike kunne ha over 80 % innen tjenesteyting, mens Canada hadde 60 %. Vi fant noe av svaret ved at mange tjenesteytende næringer slett ikke var det vi forbinder med tjenesteyting. F.eks. så driver Frankrike, i stor skala, med gjenvinning av atomavfall fra bl.a. Tyskland, Nederland og Storbritannia. Dette regnes som tjenesteyting. Dette og mange andre ting førte oss fram til en klar erkjennelse av at tjenesteyting ikke er en sektor, men en forretningslogikk. Den gjelder om du selger murstein, finansielle tjenester eller gjenvinner radioaktivt avfall.

I forbindelse med at fokus ble satt på kundebaser, der vi undersøkte kundenes forretningspotensial og arbeidet med å utvikle relasjoner, var det flere begreper og modeller som ble utviklet. Richard Normann ble berømt ved lanseringen av sannhetens øyeblikk, hentet fra tyrefekting. Dette dreide seg om hvordan man kunne strukturere organisasjonen for å støtte det som skjer i sannhetens øyeblikk, der ting skjer mellom kunden og leverandøren. SMG hadde bl.a. jobbet med utvikling av Business Class, noe som besto i å utvikle en hel pakke/konsept av tjenester rundt kunden. For å støtte sannhetens øyeblikk lanserte Janne Carlzon den omvendte pyramiden, der medarbeiderne i kundegrensesnittet var på topp og ledelsen på bunn. Fransk forskning viser at dette i dag er "bullshit". Du kan være uhyre byråkratisk og ha god service. I dag outsourcer man mange av de kunderelaterte aktivitetene. Hewlett-Packard har i dag outsourcet det meste av Call Center tjenestene. Dette stiller krav til en helt annen type organisering.

Begrepet gode og onde sirkler ble også lansert. Dette dreier seg om hvordan man utvikler selvforsterkende prosesser som motiverer medarbeiderne og gjør at de opplever å lykkes. Positiv feedback ble et viktig fokusområde for å yte god service i sannhetens øyeblikk. Har du fornøyde kunder så får du fornøyde medarbeidere, og omvendt. Gode og onde sirkler ble et tema. Masse innsats ble lagt ned for å få gjenkjøp, og på å gjøre kunden mer enn fornøyd. Jeg traff for en stund siden en person fra et stort internasjonalt firma som produsere medisinsk utstyr. På visittkortet hans sto det: "Corporate Vice President, Customer Delight". Hele hans jobb gikk ut på å flytte kundene fra å være fornøyd til å bli mer enn fornøyd.

En av de mest kjente modellene fra 80-tallets Service Management epoke er "The Magic Formula". Denne ble bygd opp med basis i svensk og fransk tenkning. Pierre Eglier og Eric Langard lanserte sitt "servuction system", som besto av kunde, tjeneste og leveranse. Richard Normann, som hadde bodd i Paris en lengre tid, la til kultur og image. Dette skapte følgende modell:




Dette ble en form for "code of business". Denne modellen skapte en helhetlig referanseramme for utvikling innen tjenesteytende virksomheter. Modellen er universell, og er like moderne i dag som da den ble lansert for 23 år siden. På 80-tallet kom også Fortune 500 Services. Dette var en klassifisering og rangordning av verdens 500 største servicebedrifter. Det interessante var at det etter får år ble de store bedriftene som tidligere ble definert som industribedrifter som toppet listen. Vi fant selskaper som IBM, GE, GM etc. på toppen av rangeringen. Dette satte fokus på at service ikke er en sektor, men en forretningslogikk. De tradisjonelle vareproduserende bedriftene ble mer og mer "tjenesteladet" og tjenestebedriftene utnyttet teknologi og ulike fysiske produkter/systemer for å levere tjenestene.

I dag ser vi helt nye mønstre og modeller. Vi nærmer oss nå det neste steget utviklingen, nemlig "Reconfiguration of Value Creating Systems". Her blir det satt fokus på det man får ut av et produkt. GE, som produserer flymotorer, får i dag, i mange tilfeller, betalt for "air time", ikke for motoren. Her settes det et klart fokus på kvalitet. Dette har vi beskrevet som "servicefication", dvs. at det er tjenesten som fokuseres og som er prisbærer. Det samme gjelder bilbransjen. Det er stor forskjell på å selge en bil og det å eie en bil. Dette dreier perspektivet fra et produkt til en prosess hos kunden.

Dette kan beskrives med følgende:




Dette er et område som har opptatt meg sterkt. Richard Normann og jeg skrev en artikkel i Harvard Business Review 1993, og senere en bok om "Designing Interactive Strategies". Boken er oversatt til svensk og finsk. Vi satte her fokus på kunden som en verdiskaper og at man som leverandør er der for å bidra i denne prosessen, da arbeider du med en "service business logic". Dette gjelder om du befinner deg innen stålindustrien, shipping, bilbransjen etc. Vi har jobbet med en finsk motorprodusent og et skipsverft på dette området. Du kan jobbe med det du leverer som et produkt eller du kan se på det som en tjeneste. Valget er ditt. Vi har et begrep som sier følgende: "Define Your Business or Have Someone Defining it Against You"

Ved "servicefication" utvides ansvaret for produktet til også å dreie seg om hvordan produktet brukes. Vi må skifte perspektiv fra å se på kunden som en som ødelegger/ forbruker verdi til en som skaper verdi. Fra perspektivet til en som selger stoler til dette hotellet, er det viktig at man sliter ned stolene raskt. Et bra hotell er det som sliter stoler raskest. Når de er nedslitt er de nedskrevet i balansen. Men i en servicelogikk ser vi ikke på deg som en som sliter ned verdien av en stol, men en som skaper verdi. Dette endrer fokus dramatisk. Du blir ikke lenger en Relationship Manager, men en som organiserer aktiviteter for å hjelpe kunden til å skape verdi for seg. IKEA er et godt eksempel. De er ikke bare en møbelforretning, men et helt system som gjør møblering til noe interessant.

Jeg skal avslutte denne delen med et case som omhandler EF språkskole.

Svenske foreldre søker "time off" og barn som snakker flere språk. Barna ønsker opplevelser og å få komme bort, for seg selv. Svenske lærere, som har lang sommerferie, ønsker å reise og å forbedre språket. Om du ser dette fra et verdikjedeperspektiv så er det vanskelig å identifisere hvem det er som er produsenten. Dette innebærer at man må begynne å se på dette med nye øyne, som en verdikonstellasjon. Dette kan beskrives med følgende:




EF College organiserer en rekke områder og aktiviteter for å sette sammen tilbudet. Det finnes også en rekke andre byttevalutaer enn penger som gjør dette interessant. Engelske skoler er lukket for sommeren, og kan derfor leies rimelig. Det finnes også mange engelske familier som vil tilby overnatting. Dette gjøres bl.a. som en bytte aktivitet, der engelske barn kan komme til Sverige. Om sommeren går mange fly med tomme seter. Dette gjør at tilgangen på flyseter til en billig penge er god. Hele dette systemet blir en verdikonstellasjon der mange aktører og interessenter spiller med. 

Service Management i dag og i morgen

Jeg deltok tre år i scenarioteamet hos Shell. Etter å ha sett på deltagerlisten her, ser jeg ingen representanter for de største tjenesteleverandørene i Norge, nemlig shipping og oljebransjen. Jeg begynte derfor å tenke på hvordan et slikt forskningssenter kunne bidra til å styrke konkurransekraften til to av de største tjenesteleverandørene i landet.

Jeg vil starte opp med tre viktige ting som skjer. Dette kan beskrives med følgende bilde:




Jeg understreket tidligere at "service logic" er noe som kan tillempes innen oljesektoren, gruvedrift, landbruk, ja, i prinsipp, innen alle sektorer. Begrepet servicefication har blitt godt presentert av Evert Gummesson ("Many to Many Marketing") og illustreres av nettverket vi alle er en del av. Vi har også med oss hvordan elektroniske datasystemer binder sammen alle typer virksomheter, med alle farer og muligheter dette bringer med seg. Dette har vi kalt e-ification. Det siste punktet jeg har med er "experiencification" av bedrifter. Dette gir mange spennende forskningsmuligheter. Jeg skal så sette disse tingene sammen for å se hvilke muligheter dette gir for det arbeid vi holder på med. Jeg har tidligere snakket om hvordan verdiskapning tradisjonelt blir sett på, og hvordan man nå endrer perspektiv på kunden fra å være en verdiforbruker til å bli en verdiskaper. Hvis jeg f.eks. selger nye overheadprosjektorer så ville jeg argumentere for at disse prosjektorene er mye bedre enn de forrige. De har en sterkere lampe, den er gjenvinnbar, den har innlagte vitaminer og dufter godt. Selgeren vil si at dette er value added. Men hvis du stopper opp og tenker over dette en øyeblikk, så er dette value added for selgerens virksomhet, men det er cost added for kjøperen. Begrepet om verdiskapning, som vi har arvet fra den industrielle verdenen, brukes i alle de institusjonene vi kjenner til, og vi finner det igjen i all statistikk og dokumentasjon. Dette kan beskrives med følgende bilde:




Dette finner vi også igjen i hvordan de tradisjonelle økonomene bokfører verdiskapning etc. Dette har ført til en konflikt/kamp mellom det Richard Normann og jeg har kalt "The World of Business"(WoB) og "The World of Management" (WoM), der "The World of Management" burde være en plattform for verdiskapning, men i stedet har blitt et fengsel som hindrer alle former for entreprenøriell aktivitet. Et viktig område blir derfor hvordan vi skal frigjøre entreprenøriell aktivitet fra eksisterende management systemer for å skape en ny fremtid.

Dette er det alternative synet på verdiskapning:




Her trekker vi inn hvordan verdiskapningen skjer hos dine kunders kunder. Om vi tar eksemplet med overheadprosjektoren, så skjer verdiskapningen hos kunden først om han kan ta en bedre pris for å leie denne ut til konferanser som dette. Uten at det skjer er det en kostnad. Det er derfor dette doble settet av relasjoner vi må forstå for å forstå hva som er verdiskapning. Mine MBA studenter har jobbet mye for å finne situasjoner der denne referanserammen ikke kan anvendes.

De to perspektivene på verdiskapning, det ene fokusert på meg selv som produsent og det andre fokusert på min kunde som en verdiskaper, kjemper mot hverandre. Jeg skal gi dere en "story" fra virkeligheten som viser hvordan kampen mellom de to perspektivene kommer til uttrykk. Det ene perspektivet bruker ikke de brillene Gummesson snakket om tidligere og det andre gjør det. Dette skaper problemer for den strategiske agendaen i virksomhetene.

Vi tar utgangspunkt i en bedrift som selger lastebiler. Som professor kan du komme til et slikt selskap og stille spørsmål som de synes er veldig dumme, uten å bli sparket ut med en gang. Jeg stilte spørsmålet: "What business are you in?" De så på hverandre og lurte på hvem det var som hadde fått denne her Ramirez til å komme for å holde foredrag for dem. Svaret er jo enkelt for dem. Det er: "Trucks, of course. We design and manufacture trucks, we sell trucks". Dette var jo helt innlysende. Jeg skal vise dere at denne oppfatningen var det største problemet dette selskapet hadde. Dette kan beskrives med følgende bilde:




Hvis du har denne holdningen, hvem skal du da snakke med i kundens organisasjon? Hos hvilken avdeling skal du banke på døren? Jo, innkjøpsavdelingen. Hva vet innkjøpsavdelingen mye om? Jo, de er eksperter på innkjøp av lastebiler. Dette kan illustreres med følgende bilde:




Hva snakker dere om? Jo, lastebiler, hestekrefter og elektronikk. Dette caset er hentet fra USA. Der er det også avgjørende hvor mye krom det er på bilen. Lastebilprodusentene i USA har en stor kunde i Florida som heter Ryder Systems. Ryder Systems har ikke problemet med "we are in trucks". De har ikke de brillene på. De har historisk definert seg selv som et finansieringsselskap. Hvis du er et finansieringsselskap og banker på døren til dine kunder, hvem snakker du da med? Jo, finansavdelingen. Hva snakker man da om? Snakker man om hestekrefter og krom? Nei, du snakker om "trucking, not trucks". Du snakker om hvordan man skal tjene penger! Jeg lærte mange overraskende ting når jeg begynte å snakke om "trucking, not trucks". Det er jo også klart at man har behov for mer enn en lastebil. Man har også behov for tilhengere (trailers). Du leaser ikke bare lastebilen, men også tilhengeren (i stedet for å kjøpe). Dette frigjør kapital etc. I og med at Ryder har mange flere kunder enn noen annen av de kundene lastebilprodusenten har, kan de forhandle seg fram til priser som ikke noe annet enkeltstående transportselskap har mulighet til. I tillegg kommer en rekke skattefordeler etc. Som transportselskap kan du ha mange lastebiler og tilhengere, du kan ha en hel flåte. Dette krever logistikksystemer. Du trenger også forsikringer, og hos Ryder kan finansdirektøren fortelle at de kan levere de beste logistikkpakkene i verden og skreddersy disse til hver enkelt til en kostnad 30 % under hva selskapene enkeltvis kan få, sammen med en pris på forsikringer ingen av kan matche. Hvis du har en kunde i Los Angeles og en kunde i New York som begynner å bruke logistikkpakken kan du begynne å gjøre arbitrasjeforretninger mellom dem med sikte på at flest mulig lastebiler skal gå fullastet fram og tilbake mellom New York og Los Angles. Det som skjer er at kundenes lokalisering begynner å bli et strategisk aktivum for Ryder, på en måte det ikke er for lastebilprodusenten. Fra lastebilprodusentens perspektiv er Ryder en Key Account, fordi de kjøper lastebiler, og jo flere lastebiler du kjøper jo større volum utgjør de hos lastebilprodusentene. Disse kan da sette av mer penger til å utvikle lastebiler for fremtiden. Hos disse er Ryder klassifisert som en kunde, en Key Account kunde, som det legges ned mye arbeid med. Key Accounts er ofte de minst lønnsomme kundene du har, fordi de er store og har forhandlingsmakt. I USA er det ofte vanskeligere å rekruttere dyktige lastebilsjåfører enn å kjøpe en ny lastebil. Ryder hjelper til med dette. De rekrutterer sjåfører, og om sjåføren vil ha en hund med seg så fikser de sikkert også det. Administrasjon kommer også inn som et viktig område. Mange av de tradisjonelle tingene som lønnsutbetalinger, etc. tar Ryder seg av. Alle back-office aktivitetene tar Ryder seg av til 1/3 av det det ville koste transportselskapet om de skulle gjøre det på egen hånd. Om de gjør alt dette kan de jo også utføre vedlikehold og reparasjoner. Når du har en kunde i New York og en i Los Angles så kan jo de bidra til å vedlikeholde hverandres lastebiler. Alt dette får konsekvenser for lastebilprodusenten. Men, det som virkelig begynner å bli følbart er når Ryder begynner å kjøpe inn piratdeler fra Brasil og Indonesia, etc. Dette er HUFF, HUFF for lastebilprodusenten. Plutselig oppdager de at de har misforstått spillet. De har misforstått spillet fordi de ikke har sett på Ryder som en konkurrent, men som en Key Account. Den første lærdommen innen Service Management er at dine kunder er dine største konkurrenter. Enten gjør du det for kunden, ellers gjør kunden det selv eller så får de noen andre til å gjøre det for dem. Men da er det for sent. Produsentene selger i dag deler til en pris som skulle tilsi at lastebilen koster 900 % mer enn det den hadde kostet om du skulle bygge den opp del for del. Dette ser kundene. Så hva som har skjedd her er at den strømmen med penger som gikk fra transportbedriften til produsenten har blitt kanalisert via Ryder. Lastebilprodusenten har nå blitt en underleverandør til Ryder. I mange lederprogram presenterer jeg det samme som jeg gjør her. Det sentrale spørsmålet er: Hvem kommer til å "Ryderize your company"? Det er antagelig noen fra en helt annen bransje enn det du forventer, noen som ikke er på listen over viktige konkurrenter. Hos de tradisjonelle lastebilprodusentene ble ikke Ryder sett på som en konkurrent. De ble klassifisert som en kunde i deres referanseramme. Sammenlignet med Gummessons foredrag om nettverk så er alle klassifisert som konkurrenter. Alle er også en potensiell kunde. Hvem kommer til å rekonfigurere hvem? Richard Normann og jeg jobbet mye med det vi kaller Prime Movers. Dette er aktører som definerer de reglene som andre aktører spiller etter. Vi ser etter hva som gjør en organisasjon til en Prime Mover, den som designer den konstellasjonen av aktører som formulerer fremtidens forretningssystem. Hvorfor ble ikke dette lastebilprodusentene? Jo, fordi de ikke forsto dette. Ryder gjorde det samme for flymotorer. De kunne tilby ulike tjenester til flyselskap rundt om i verden. GE, som er en av de største produsentene av flymotorer, kjøpte Ryder sin airline business enhet. De hadde GE Capital i bakhånd. Mercedes Benz i Tyskland har etablert et selskap som heter Mercedes Benz Partners, som har det som mål å hindre at Ryder kommer inn i det Tyske markedet.

En av mine hovedoppgaver som forsker og som konsulent er ikke å selge løsninger, men problemer. Det er mye mer interessant enn å selge løsninger. Det vi selger er problemstillinger ledelsen må jobbe med, slik som det jeg her har presentert. Om vi ser på shipping så er det mange aktører i det globale markedet som gjør det Ryder holder på med.

Det er en meget god bok som heter "The Philosophy of Money", skrevet av en tysker som heter Georg Simmel. Det er interessant å se hvordan hans tanker stemmer overens med det vi tidligere har sagt om "the service economy". Det dreier seg ikke så mye om hvem som leverer et produkt eller en tjeneste, men hvem som setter dette i system slik at interaksjon og bytteprosesser kan komme igang. Hvem er "market maker" slik Ryder har blitt innen "trucking business"?

Rydercaset kan beskrives med følgende modell:




Hver enkelt økonomisk aktør er en potensiell konkurrent. Kunderollen er en av mange kommersielle roller man har. Vi er i tillegg leverandør, samarbeidspartner, etc. Jeg har jobbet en hel del med Sonera i Finland før Telia tok over. Det er interessant å se at Sonera kan ha en samarbeidsrelasjon med Ericsson i en del av verden, mens de konkurrerer head on med Ericsson et annet sted i verden. Dette viser at man i en sammenheng opptrer som samarbeidspartner, mens man i en annen sammenheng er konkurrent. Vi lever i en verden med multiple roller i relasjon til multiple partnere. Dette blir ganske schizofrent internt, fordi vi ikke vet når vi konkurrerer og når vi samarbeider. Nokia er et godt case. De har klart å balansere disse multiple rollene.

Vi må ha disse multiple rollene samtidig i vår egen organisasjon, men vi er ikke organisert for det. Derfor er det mye frustrasjon blant forretningsfolk fordi ledelsen ikke gir rom for dette. Det man bør gjøre er å finne bedrifter og organisasjoner som er dyktige til dette spillet, og studere disse. Finn ut hva det er som gjør at de er dyktige til det de gjør. Man kan f.eks. finne ting som kan overføres fra et sykehus til en hotellkjede eller fra en hotellkjede til en bank. Disse vil bli "The Ryders of The Future". Om de ikke har denne kompetansen så vil de bli "Ryderized" av noen andre.

La oss nå gå over til det andre punktet, e-ification. Richard Normann og jeg, sammen med noen andre kollegaer, arbeidet med et prosjekt som het "New Business Logic for Innovators" på slutten av 80-tallet og på begynnelsen av 90-tallet. Vi kom fram til at alle aktiva ble mer likvide (likvifisering betyr at aktiva blir bevegelige og lett flyttbare, at informasjon om alle aktiva er lett og raskt tilgjengelig og at man derfor i et globalt marked for kunnskap har mye større muligheter for nye kombinasjoner og innovasjoner). Dette dreide seg om fabrikker, mennesker og alle typer ting. Dette skjer fordi barrierene knyttet til tid og sted er blitt fjernet. Ting det var vanskelig å gjøre noen år tidligere er det enkelt å gjøre i dag.

Man kan relokalisere aktiviteter. Vi vet at India tar over mange jobber og funksjoner for internasjonale selskaper, arbeid de kan utføre til en mye lavere kostnad (SAS overfører transaksjonsregistreringen til India, noe British Airways gjorde for mange år siden). Dette innebærer at grenser som tid og sted er i ferd med å forsvinne, samtidig som det skjer en omfattende likvifisering rundt om i verden. Dette gjør at ting blir rekonfigurable. Konsepter brytes opp og blir "re-bundled" på nye måter. Dette gjør også at mye av det som tilbys i markedet blir dematerialisert. Eksporten har endret seg fra at man målte $ per tonn til å bli verdier av dematerialiserte aktiva. Et annet område som reiser en rekke utfordrende problemstillinger er etikk. En viktig problemstilling her er at alt vi gjør er i ferd med å bli sporbart. Jeg jobbet for noen år siden for HR direktøren i en større nordisk bedrift. Han fortalte meg at de fikk ca. 4 e-mail i uken fra sør-øst Asia. Det var fra 17 og 18 år gamle malaysiere og indonesiere som sendte mail som lød på følgende måte: "Min mor har fortalt meg at dere hadde ingeniører i vår havn. Jeg vet ikke navnet på faren min, så jeg lurer på om dere har DNA register over ansatte. Faren min kan være en av dem." Dette er hva HR direktører står overfor i dag. Du kan også spore pakken din om den er sendt med DHL eller UPS. Om du bruker mobiltelefonen så kan ektemaken din vite eksakt på hvilket hotellrom du bor. Det begynner å bli en form for "Big Brother"-verden der etiske prinsipper må sees sammen med kommersielle interesser.

Et av de mest spennende prosjektene jeg har jobbet med de siste årene er for Det europeiske Patentkontoret (EPO). De sa at de ønsket å bli The Ryder innen intellektuell eiendom (intellectual property) i verden. Det er interessant å se at hvis du ønsker å starte en virksomhet der du selger datamaskiner på nett, så kan du komme i konflikt med Dell sine patenter. Et av de store spørsmålene innen patentering er om det skal være lovlig å ta ut patenter på forretningsmodeller. En stor forskjell mellom en produksjonsbedrift og en servicebedrift er at du til nå ikke har kunnet ta patent på serviceideer. Dette vil kunne endres i fremtiden. Om det endres så vil hele verden endres. På EPO sin hjemmeside er Greenpeace en av de største brukerne. På denne hjemmesiden kan du hente informasjon om patenter helt tilbake til 1890 i Tyskland, takket være sporbarheten. Det som nå er mulig var ikke mulig for seks år siden. Da lå patentene lagret i esker i en kjeller i München, men i dag er de online.

Dette fører oss over til hvordan risiko vil bli allokert og delt i fremtiden. Vi har sett en rekke ulike finansielle instrumenter for å allokere risiko, og det skjer en rekke merkelige ting når det gjelder "governance of risk". Bankene har sett at de har for mye risiko i sine balanser, og verdipapiriserer derfor utlån for så å legge dette ut i markedet hos noen som er mindre regulert.

I Shell hadde vi et prosjekt med Electricité de France, der vi sammen med EPO og British Patent Office så på hvordan risiko ville bli fordelt i fremtiden. Dette er beskrevet i Journal of Risk Research hvis dere ønsker å se på det.

De tvilsomme sidene av e-ification er at f.eks. US Defence Agency, de er mye mer avanserte enn Pentagon, kan forske på legemidler som gjør at du kan jobbe kontinuerlig i 4 døgn uten søvn. Dere vet at delfiner ikke sover? Hvis de sovnet ville de drukne. De sover med en halvdel av hjernen av gangen. Hvis du kan "dolphinize" en soldat så kan denne kjempe hele tiden, uten søvn. De søker å utvikle soldater som ikke kjenner smerte i 36 timer. Tenk over dette. Tenk deg soldater som skal "frigjøre" Irak. Blir du skadet får du store smerter, og to soldater må bære deg tilbake til helikopteret. Om du ikke kjente smerte kunne du fortsette å kjempe. Dette skaper også nye former for krigføring. Dette kjenner dere til. Om vi tar e-ifiseringen så er det også interessant å se hvordan dette endrer lokalisering og lokalsamfunn. Vi må tenke over hvilken type mennesker det er vi ønsker i disse nye mønsterene og hvilke identiteter vi vil finne. Det er klart at dette også er en utfordring for demokratiet og samfunnsinstitusjonene. I England er det nå en stor debatt om man skal ha identitetskort eller ikke. Jeg leste for et år siden at en engelskmann i gjennomsnitt ble fotografert med 30.000 bilder på film hver dag. Så, jeg er en filmstjerne.

Jeg skal nå gå over til "experiencefication". Nå som kvalitetskontroll har gjort at selv koreanske biler er bra, blir dette sentralt. Jeg snakket i forrige uke med en person som fortalte at faren hans hadde kjøpt en Skoda. Den Skodaen hadde flere muligheter og tekniske finesser enn hans egen SUV. Det som gjør forskjellen er ikke det fysiske, men den opplevelsen du kan ha med bilen. Shell har et "joint venture" med Ferrari. Hvis du kjøper Shell bensin på Skodaen så vil den føles mer som en Ferrari. Se på Ducati, den italienske motorsykkelprodusenten. På samme måte som Harley-Davidson ser de ikke på seg selv som en selger av motorsykler, men av livsstil. De har skapt et helt begrep. Hvis du kjøper en Ducati så transporterer den deg fra A til B, men den gjør deg også attraktiv, kanskje får du større sex appeal. Du føler deg som en del av en klubb. Dette kan beskrives med følgende:

 




 MISSION STATEMENT

"Ducati exceeds the demands of even the most fanatical enthusiasts and riders..." 

Du blir en del av en livsstil. De har endret seg fra en mekanisk bidrift til en underholdningsvirksomhet (an entertainment company). Denne utviklingen er noe vi ser alle steder. Noen av våre kollegaer gjorde for et år siden en jobb for en bedrift som drev med husmaling. De endret perspektiv på det de holdt på med fra å være en malerbedrift til å bli et livsstilsselskap. De endrer din livsstil ved å male rommene dine blå, lilla og gule.

Alt dette fører oss fram til nye former for forretningsutvikling og perspektiver. Dette kan beskrives med følgende modell:




Jeg skrev en bok tidligere i år sammen med to amerikanere og en franskmann. Boken heter "Agents of Change". Vi har her analysert 4 intervensjoner som vi mener er gode eksempler på hvordan dette må gjøres i dag for å hjelpe virksomheter til å endre seg. Dette er områder dere bør sette fokus på innen forskningen. Den ene forfatteren heter Charles Heckscher. Han har skrevet om Lucent. Michael Maccoby, som er en annen av forfatterne, har jobbet med ATT i mange år, og beskrevet denne prosessen. Det tredje caset er hentet fra et stort prosjekt Richard Normann og jeg hadde for Italian State Railways (Ferrovie dello Stato) for noen år siden. Det fjerde caset er skrevet av Pierre-Eric Tixier, og dreier seg om Electricité de France (EDF). Det vi fant var at man måtte bygge kapasitet i organisasjonen. Det kan beskrives med følgende sitat:

""Goal: to create organizational capacity rather than delivering a plan of action"."
-
Noe som også innebærer at du må beholde folk og bygge langsiktige relasjoner med dem. Dette kan beskrives med følgende sitat:

""Longer relationships rather than short, objective-focused, transactional, projects.""
-
 

Hvor lang relasjon vil NST ha med sine klienter for at de skal få den kompetansen vi ønsker de skal ha? Tidligere når Arild Borg og jeg jobbet med Richard Normann gjorde vi mye strategiarbeid med mengder av glimrende ideer, mens andre sto for gjennomføringen. Noen ganger fungerte det, andre ganger ikke. I dag må strategiarbeidet skje samtidig med implementeringen, noe som krever en kontinuerlig feedbackprosess mellom strategi og gjennomføring. Dette kan beskrives med følgende modell:




I implementeringsområdet finner vi en relasjonslogikk som ut fra et strategisk perspektiv kan virke irrasjonell, men som utfra et relasjonsperspektiv er rasjonell. Vi får derfor to typer rasjonalitet som jobber side ved side.

Noe dere må tenke på når dere skal drive forskning er at du ikke kan gå tilbake til rollen der forskeren er eksperten (f.eks. " Jeg vet mye om service management"). Du må ta en "interlocutor" rolle (en som får ting til å henge sammen) der du må være kreativ. Du vil jobbe med små team og individuelt, og du må vinne tillit hver dag på samme måte som de må gjøre det. I stedet for å selge løsninger så co-designer du forståelse og prototyper som testes ut.

Det oppstår ofte problemer når toppledelsen jobber med strategi på en tradisjonell måte. De maler ofte fremtiden rosenrød: "Vi har en visjon om at vi skal bli The Ryder i vår bransje", "Vi har en visjon om at vi skal være det beste hotellet", etc. Dette fører til at alle de andre i organisasjonen ble forlatt på den andre siden - i det gamle. Dette medfører problemer som f.eks. motstand mot forandring. Dette kan beskrives med følgende modell:




I våre prosjekter fant vi at det var en oppdelt logikk, hvor det var en fortid der vi hadde en fremtid som vi har levd opp til eller ikke levd opp til. I fremtiden har vi også med oss fortiden. Fortid og fremtid blir derfor bæreren av nåtiden. Dette er en annen form for intervensjon enn det man tradisjonelt vitenskaplig har gjort. Einar Thorserud var flink til dette i sitt arbeid.

Dette kan beskrives med følgende modell:




Klikk her for å se figuren i fullformat.

Dette gjør at endring som en følge av forskning ikke gjør at du kan kvitte deg med fortiden. Det er ikke en Donald Rumsfeld modell for endringsledelse, som dreier seg om regimeskifte der historien er et passiva og fremtiden er rosenrød. Når Air France fikk ny toppsjef skiftet han i løpet av de første åtte månedene ut 24 av 26 personer i toppledelsen. Du kan ikke gjøre dette her. Her må du integrere fortiden i fremtiden. Det dreier seg om hvordan du omtolker historien og fortiden og hvilken rolle denne vil ha i fremtiden.

Vi jobber mye med nye områder.




Vi arbeider med en rekke prosjekter som går ut på å skape nye innovative forretningskonsepter. Hvis du er en lastebilprodusent, hvordan kan du hindre at Ryder gjør ting mot deg?

Vi jobber med ting som dere finner i Richard Normann sin bok, Reframing Business. Det dreier seg om hvordan vi bringer alle disse områdene fra fortid og fremtid, som du er bevisst eller ubevisst, sammen for å endre kartet og definisjonen av den bransjen du er i. Vi gjennomfører også en rekke studier av hvem man skal samarbeide med og hvorfor. Alliansene blir viktige. 25 % av selskapene på børsen vil ha 40 % av sin markedsverdi basert på de allianser de har. Vi gjør ikke dette bare for at det er interessant, men for at det går rett på bunnlinjen i selskapene. Et annet område vi arbeider med er å se på verdiene i selskapet ut fra hva som ikke verdsettes i balansen. Verdien av fysiske aktiva har gått sterkt ned.




Her ser vi på hvordan du kan beregne verdien av relasjoner, av motiverte og engasjerte medarbeidere etc. Om du ikke kan beregne verdien, hvordan leder du dem? Vi jobber også med å rekonfigurere store virksomhetsområder. Disse områdene er:

  • Futures of welfare
  • Futures of global shipping
  • Health futures
Jeg har jobbet med fremtiden innen shipping og kommer til å gjøre mer på dette området i fremtiden. Dette er et meget interessant område fordi 95 % av all handel transporteres sjøveien. Det er et meget likvifiert marked (flyttbart, bevegelig, grenseuavhengig). Liker du ikke skatteregimet i Norge flytter du til et annet land. Du må derfor lære opp politikerne, fagforeninger og mengder av ledere om mulig fremtidsbilder. Jeg har jobbet med scenarier for shipping, mens Richard Normann og noen av mine kolleger har jobbet en hel del med helsesektoren og dens fremtid. Vi har også et pågående prosjekt, der vi kanskje kan samarbeide med NST. Dette prosjektet heter "The Future of Welfare in Europe".

INNHOLD - Strategi og virksomhetsutvikling

Støtte